只有精誠合作的部門和管理者，才能讓企業(yè)一條心、一條道、一股力的在市場上競爭，才能讓企業(yè)各個階段的計劃和事項得以高效有保障的執(zhí)行，所以我們需要消滅企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)耗式官斗。但是，內(nèi)部你追我趕、相互競爭的激勵式內(nèi)斗，卻是我們需要在企業(yè)及團隊內(nèi)部激發(fā)的，因為只有這樣，才能讓我們保持企圖心和執(zhí)行力，才能讓我們保持創(chuàng)新和競爭力。

　　中插：管理者之間相互拆臺的官斗，常會讓更下級的團隊成員跟著一起搖擺不定，分化為散沙或一個個山頭，一旦團隊如此，這注定會是以一項項成效不佳的結果組成的低效而失敗的團隊。

　　中插2：凡部門的管理者都有必要清楚：對方和你平級，需要配合的事是協(xié)商不是安排；自己部門的首要的事，對對方部門而言可能只會排在二三位的位置，是溝通協(xié)調(diào)不是頤指氣使。只有充分溝通，才能精誠合作。

　　鏈接：如何解決部門間扯皮？可以從以下三個方面予以考慮：

　　一、做好明確職責這一基本層，從制度管理層面打下基礎。前幾年許多企業(yè)興起了為崗位撰寫“職務說明書”的活動，應該是對傳統(tǒng)人為式管理的反思和進步。崗位都是職責和價值的，設立一個崗位、一個部門，首先必須明確該崗位、該部門的功能相應該做什么，而不是以往“大概做什么”和“讓你做什么就做什么”，職責的不明、不確定會導致任務分工的不明確和評價的不準確。

　　我曾接觸過一個企業(yè)，許多員工抱怨“該負的責不負，不該負的責要負”，通過診斷，發(fā)現(xiàn)該公司的職責體系十分混亂，如確保交貨期本是生產(chǎn)部門的職責，卻要銷售部門負責，導致銷售部門每天盯著生產(chǎn)部門，但心有余力不足，最終出現(xiàn)“如期交貨是不正常的，不如期交貨是正常的”的狀況。

　　二、用流程而不只是用垂直式行政管理手段去協(xié)調(diào)解決部門間的相互關系。對于部門間的扯皮現(xiàn)象，傳統(tǒng)管理中總是由上級出面來加以協(xié)調(diào)，這樣做只是取得短期的效果，并會同時帶來“公說公有理、婆說婆有理”的情況出現(xiàn)，每人部門都強調(diào)本部門的重要，強調(diào)自己做得已十分優(yōu)秀，責任全在其他部門，時間成本高、效率低，上司疲于做老娘舅是這種解決問題方法的直接后果。

　　根本解決之道是，先根據(jù)項目(事情)梳理項目流程，劃分的流程節(jié)點，根據(jù)項目的流程和節(jié)點明確不同部門、不同部門的人員的職責，根據(jù)流程的上下工序明確相互間的職責關系，上道工序必須服從于下道工序，建立“工序服從”關系。海爾就成功也實施了“內(nèi)部市場鏈機制”，按照海爾的做法，上下工序是契約交換關系，對下道工序而言，前道工序是它的供應商，它有權根據(jù)流程與計劃對前道工序進行評價，從而將評價權從上司變成下道工序，如果前道工序影響工作，則其必須擔起相應的責任。制造業(yè)企業(yè)的常規(guī)流程是：市場(訂單)－設計確認－下單生產(chǎn)一交貨，這一流程是由消售、設計、生產(chǎn)、物流等部門協(xié)力完成，相互間的職責和關系十分清楚。

　　三、培養(yǎng)良好的團隊合作精神和企業(yè)文化。

　　制度與文化從來是管理的兩個不可分割的方面，光有制度是無法徹底解決部門間扯皮現(xiàn)象的，尤其是在許多企業(yè)制度、流程不清的狀態(tài)下，文化的管理可以補上這一漏洞。破解部門間扯皮，從企業(yè)文化的角度就能建立團隊合作、協(xié)力精神。