市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)。競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)之間的基本關(guān)系，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，各行各業(yè)將進(jìn)入無(wú)邊界（顛覆行業(yè)邊界與市場(chǎng)邊界）、無(wú)時(shí)空（時(shí)間與空間的限制消失）、無(wú)障礙（渠道的障礙消除）的“三無(wú)”大競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中。只有贏得競(jìng)爭(zhēng),建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)才能立于不敗之地。
企業(yè)之間如何有效開展競(jìng)爭(zhēng)呢？是企業(yè)與企業(yè)直接PK嗎？換句話說(shuō)，就是拼團(tuán)隊(duì)、拼資金、拼產(chǎn)品、拼價(jià)格、拼渠道等這些有形的資源嗎？如果是這樣，那么恒大冰泉就不會(huì)最終落敗，一代鞋王百麗也不會(huì)從港交所退市。
我們看到傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理往往把企業(yè)作為競(jìng)爭(zhēng)的基本單位，固守著資源導(dǎo)向思維，認(rèn)為誰(shuí)資源多誰(shuí)就能贏。但從顧客認(rèn)知的角度來(lái)看企業(yè)太復(fù)雜了，顧客頭腦里裝不下，顧客不關(guān)注也沒興趣關(guān)注企業(yè)有什么優(yōu)勢(shì)資源，唯一能進(jìn)入顧客心智中的只有代表某個(gè)優(yōu)勢(shì)位置的品牌，品牌才是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基本單位，而企業(yè)是支撐品牌的商業(yè)運(yùn)營(yíng)單位。
企業(yè)之間存在三個(gè)層面的競(jìng)爭(zhēng)：宏觀層的商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)、中觀層的品類競(jìng)爭(zhēng)、微觀層的定位競(jìng)爭(zhēng)。
宏觀層競(jìng)爭(zhēng)：
品類背后商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過：當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。商業(yè)模式一個(gè)通俗的說(shuō)法就是滿足顧客需求的方式。
比如同樣是滿足家居的需求，宜家通過低成本商業(yè)模式銷售單一北歐風(fēng)格的家居產(chǎn)品，紅星美凱龍則是構(gòu)建家居大平臺(tái)商業(yè)模式，提供種類繁多、風(fēng)格各異的家居產(chǎn)品。
回溯商業(yè)史，總結(jié)商業(yè)模式基本類型可分為四種，分別是產(chǎn)品領(lǐng)先模式、成本領(lǐng)先模式、服務(wù)領(lǐng)先模式與平臺(tái)領(lǐng)先模式，其它復(fù)雜的商業(yè)模式則是這四種基本商業(yè)模式組合或演化而來(lái)的。
每一個(gè)品類背后都有一個(gè)特定的商業(yè)模式在起作用，當(dāng)然消費(fèi)者認(rèn)知到的是品類，以至于戰(zhàn)略分析與決策往往忽視了品類背后的商業(yè)模式。不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為iPhone的成功是開創(chuàng)了觸屏智能手機(jī)新品類。事實(shí)上，智能手機(jī)這個(gè)品類概念早在1999年摩托羅拉推出A6188就出現(xiàn)了，至于觸屏技術(shù)，諾基亞也早在iPhone問世前兩年就已掌握，很快將這種技術(shù)運(yùn)用到自己的智能手機(jī)上不是什么難事。
如果從品類背后的商業(yè)模式來(lái)解釋就很清楚，iPhone開創(chuàng)的智能手機(jī)背后是IOS平臺(tái)領(lǐng)先的商業(yè)模式，諾基亞代表的傳統(tǒng)手機(jī)背后是注重通信與耐用等產(chǎn)品領(lǐng)先的商業(yè)模式。與蘋果IOS開放平臺(tái)+數(shù)十萬(wàn)APP應(yīng)用不同，諾基亞的塞班是一個(gè)封閉系統(tǒng)，其應(yīng)用商店全是自產(chǎn)自銷的內(nèi)容。在這種模式下，諾基亞要追趕蘋果已不可能了。最終諾基亞選擇與微軟結(jié)盟開發(fā)新的操作系統(tǒng)WP,而未能與蘋果對(duì)立的安卓結(jié)盟，這成了壓垮諾基亞的最后一根稻草。
中觀層競(jìng)爭(zhēng)：
品牌所代表的品類之間的競(jìng)爭(zhēng)
“商業(yè)模式相同怎么辦？那看誰(shuí)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)水平高，運(yùn)營(yíng)水平高者將勝出。”商業(yè)模式專家通常這樣回答。
其實(shí)不然，定位之父艾·里斯指出，競(jìng)爭(zhēng)表面上是企業(yè)與企業(yè)、品牌與品牌的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)質(zhì)是品牌所代表的品類之間的競(jìng)爭(zhēng)。品類是建立在消費(fèi)者心智中具有某種獨(dú)特需求的類別，需求的本質(zhì)是品類需求，真正引起消費(fèi)者購(gòu)買欲望、推動(dòng)購(gòu)買決策的并非商業(yè)模式，而是品類。企業(yè)之間核心的競(jìng)爭(zhēng)是品類競(jìng)爭(zhēng)，在商業(yè)模式相同的情況下，品類的重要性凸顯出來(lái)，簡(jiǎn)一與諾貝爾的競(jìng)爭(zhēng)代表著大理石瓷磚品類與瓷拋磚品類的競(jìng)爭(zhēng)，但它們都屬于產(chǎn)品領(lǐng)先的商業(yè)模式；微軟與安卓都是平臺(tái)領(lǐng)先的商業(yè)模式，分別代表著PC操作系統(tǒng)品類與手機(jī)操作系統(tǒng)品類的競(jìng)爭(zhēng)。
微觀層競(jìng)爭(zhēng)：
同一品類下的品牌定位之間的競(jìng)爭(zhēng)
不管開創(chuàng)新品類藍(lán)海多么誘人，藍(lán)海用不了多久都將會(huì)變成血腥的紅海，紅牛開創(chuàng)能量飲料藍(lán)海，現(xiàn)在能量飲料市場(chǎng)已成為包括怪獸、東鵬、樂虎等數(shù)十個(gè)品牌廝殺的一片紅海。如何在紅海市場(chǎng)中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)最終要解決的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，紅海中的品牌定位之爭(zhēng)不僅是企業(yè)微觀層競(jìng)爭(zhēng)，也是企業(yè)之間的終極競(jìng)爭(zhēng)。
杰克·特勞特指出，定位就是在顧客心智中針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確定最具優(yōu)勢(shì)的位置，從而使品牌勝出競(jìng)爭(zhēng)贏得優(yōu)先選擇。品牌定位分兩種，一種是現(xiàn)有品類下的定位。同是豪華轎車品類下的奔馳、寶馬、沃爾沃的定位分別是“名望、駕駛、安全”。一種是開創(chuàng)新品類。開創(chuàng)新品類本身就是一個(gè)定位，特斯拉就是跳出傳統(tǒng)燃油汽車開創(chuàng)的高級(jí)電動(dòng)轎車新品類。
開創(chuàng)新品類藍(lán)海并不常見，隨著品類的成熟與壯大，品牌定位更多地發(fā)生在同一品類之下，這就是通常所說(shuō)的紅海。但品牌只要精確定位，同樣能夠活得很滋潤(rùn)，這種紅海市場(chǎng)中的定位本質(zhì)上是釋放品類的價(jià)值與地位。例如老板定位“大吸力”，釋放抽油煙機(jī)最大品類價(jià)值，卡仕定位“高檔酸奶專家”，釋放酸奶品類專家價(jià)值。
確立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四步驟
需要強(qiáng)調(diào)的是“商業(yè)模式、品類、定位”是企業(yè)之間緊密相連的三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)層面，而不是三種獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)類型，從“宏觀商業(yè)模式層、中觀品類層、微觀定位層”這三個(gè)層面才能夠完整體現(xiàn)企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的全貌，避免陷入盲人摸象的競(jìng)爭(zhēng)困局。每個(gè)企業(yè)都可以也應(yīng)該建立自己的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，且可按照以下四個(gè)步驟來(lái)確立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
1.“品類-模式”矩陣界定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
界定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,引入“品類-商業(yè)模式”相結(jié)合的矩陣。分析四種類型的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：A.品類相同模式相同。例如青花郎與茅臺(tái)品類相同(醬香白酒)，模式也相同(產(chǎn)品領(lǐng)先模式),但通過關(guān)聯(lián)定位青花郎快速上位醬香白酒第二品牌。B.品類相同模式不同。今日頭條與趣頭條都是個(gè)性化推薦移動(dòng)資訊APP，不同的是趣頭條以網(wǎng)站模式實(shí)現(xiàn)低成本用戶裂變?cè)鲩L(zhǎng)。C.品類不同模式相同。航空客運(yùn)與公路客運(yùn)是兩個(gè)不同品類，美國(guó)西南航空借鑒公路客運(yùn)的低成本模式，開創(chuàng)了低價(jià)客運(yùn)航空品類。D.品類不同模式不同。奶茶與奶茶店，品類不同，模式也不同。香飄飄創(chuàng)始人敏銳地發(fā)現(xiàn)奶茶店服務(wù)模式的弊端，推出便利的品牌化杯裝奶茶而風(fēng)靡全國(guó)。
2.商業(yè)模式轉(zhuǎn)換，換一種滿足需求的方式
商業(yè)模式就是一種滿足顧客需求的方式，商業(yè)模式的創(chuàng)新重點(diǎn)在于商業(yè)模式的轉(zhuǎn)換，換一種滿足需求的方式，即改變?cè)瓉?lái)固有的商業(yè)模式類型，轉(zhuǎn)換成一種新的商業(yè)模式類型。當(dāng)火鍋行業(yè)乃至整個(gè)餐飲業(yè)都在學(xué)習(xí)海底撈的服務(wù)秘訣時(shí)，巴奴打出“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚才是”的口號(hào)，一改餐飲業(yè)通行的服務(wù)模式為產(chǎn)品領(lǐng)先模式，成為競(jìng)爭(zhēng)激烈的火鍋市場(chǎng)的一匹黑馬。瑞典包裝巨頭利樂由賣包裝設(shè)備轉(zhuǎn)換成吉列的“剃須刀-刀片”鎖定服務(wù)模式，依靠銷售包裝紙等耗材與整體解決方案幾乎壟斷了中國(guó)乳業(yè)包裝裝備市場(chǎng)。
更多依靠商業(yè)模式轉(zhuǎn)換贏得競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)：諸如遠(yuǎn)大中央空調(diào)不賣空調(diào)，而是向用戶提供空調(diào)日常運(yùn)營(yíng)管理服務(wù)贏利；拼多多改變從“人找貨”到“貨找人”的模式轉(zhuǎn)換，開創(chuàng)新一代場(chǎng)景電商；IBM由計(jì)算機(jī)制造商向電腦集成服務(wù)商成功轉(zhuǎn)型；滴滴以平臺(tái)領(lǐng)先模式改寫了傳統(tǒng)等車出租服務(wù)模式等等。
3.跳出母品類框架，開創(chuàng)新品類
任何一個(gè)品類都是從一個(gè)母品類分化出來(lái)的，開創(chuàng)新品類，最有效的方法是改變?cè)钙奉惪蚣?，分化新品類。滋源跳出洗發(fā)水母品類框架，從洗頭皮水切入開創(chuàng)無(wú)硅油頭皮護(hù)理水品類；王老吉品牌的母品類是飲料而不是涼茶本身，在飲料品類基礎(chǔ)之上建立防上火的定位，以“防上火的飲料”開創(chuàng)涼茶飲料；東阿阿膠的母品類是滋補(bǔ)品而不是阿膠本身，以“滋補(bǔ)上品”重新定位阿膠品類；同樣，簡(jiǎn)一跳出了瓷磚母品類框架，直接從石材這個(gè)母品類中開創(chuàng)大理石瓷磚這一品類。
4.精準(zhǔn)定位，釋放品類價(jià)值與品類地位
在同一個(gè)品類下面精準(zhǔn)定位，才能建立品牌終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。精準(zhǔn)定位就是要把品牌注入消費(fèi)者心智中形成差異化的“關(guān)鍵詞”烙印。同樣是做洗發(fā)水，夏士蓮定位“黑發(fā)”、海飛絲定位“去屑”、霸王定位“中藥防脫”等，做到一個(gè)關(guān)鍵詞精準(zhǔn)定位。
同一品類下的品牌定位大致可分為品類價(jià)值定位與品類地位定位兩類。品類價(jià)值定位具體方法包括特性價(jià)值（農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜）、制造工藝價(jià)值（oppo:前后2000萬(wàn)，拍照更清晰）、新一代價(jià)值（諾貝爾瓷拋磚——新一代瓷磚）、人群價(jià)值（江小白：年輕人的白酒）、價(jià)格價(jià)值（哈弗：經(jīng)濟(jì)型SUV）、渠道價(jià)值（分眾率先占據(jù)電梯廣告渠道）、尺寸價(jià)值（德邦物流定位大件快遞）等，表現(xiàn)為品類內(nèi)在價(jià)值屬性與填補(bǔ)某一空位的外在品類價(jià)值屬性。品類地位定位具體方法包括歷史地位（國(guó)窖1573）、開創(chuàng)者地位（天格：實(shí)木地?zé)岬匕灏l(fā)明者）、專家地位（勁霸?shī)A克專家）、領(lǐng)導(dǎo)者地位（國(guó)酒茅臺(tái)）、熱銷地位（3億人都在用“拼多多”）、最受青睞地位（舒適達(dá)：全球眾多口腔博士建議的抗過敏牙膏）等，意在彰顯品牌在品類中或市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。
本文刊載于《銷售與市場(chǎng)》雜志管理版2018年10期,轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處。
