你的團隊需要有多少人才能設(shè)計出一個好產(chǎn)品？

      

      亞馬遜創(chuàng)始人杰夫•貝索斯（Jeff Bezos）有一條定律，或者更恰當?shù)卣f，是一種哲學(xué)：如果兩個披薩不夠吃，那么這個團隊就過于龐大了。

      

      一些公司會迅速雇傭許多設(shè)計師，但初衷卻只是隨波逐流而已。他們在不停地尋找人才，他們想聚攏最多和最棒的人才。這樣，他們的團隊不知不覺就吸納了數(shù)百人。他們不斷擴充人員，增加人力資源的層次，因為他們相信“多即是好”。

      

      你可能會想：像Facebook這樣用戶超過10億人次的大公司，它們的確需要這么多的設(shè)計師。因為一個簡單的分享按鈕就需要一個專門的團隊。否則，公司怎么能夠為10億人提供服務(wù)呢？

      

      看到大公司向設(shè)計團隊瘋狂砸錢，你開始覺得自己也需要幾十名甚至上百名的設(shè)計師，才能在“設(shè)計驅(qū)動的時代”中設(shè)計出好的產(chǎn)品。

      

      但事實并非如此，即便不是百分百如此，瘋狂砸下的錢通常也都只是打了水漂。

      

      質(zhì)永遠大于量——這一基本設(shè)計原則無可動搖。

      

      林格曼效應(yīng)

      

      林格曼效應(yīng)是指，隨著團隊人數(shù)的增加，個人的生產(chǎn)力則會逐漸下降。

      

      林格曼的一項實驗中，20名學(xué)生分別以個人和集體形式拉一根5米長的繩子，繩子的一端為測力計。2個人一起拉繩子時，每個人的平均表現(xiàn)是單獨拉繩子時的93%，3個人時為85%，4個人時77%，而到8個人時，平均表現(xiàn)則只是個人最佳表現(xiàn)的50%。

      

      自此，心理學(xué)家將這種效應(yīng)稱為林格曼效應(yīng)，具體是指：多人合作時，個人努力的作用就會被削弱，因此個人缺乏竭盡全力的動力。個人貢獻與團隊貢獻也難以區(qū)分，因此就會有人“濫竽充數(shù)”。

      

      說到這里，有人可能會有所懷疑，認為一項有關(guān)團隊力量測試的實驗與創(chuàng)造力之間并無聯(lián)系。所以，我想以實例說明，人數(shù)更少的專攻團隊是如何帶來最優(yōu)的創(chuàng)意成果的。

 

      耐克的HTM

      

      HTM是耐克于2002年推出的設(shè)計實驗項目。它取自三位項目合作者的名字：藤原浩（Hiroshi Fujiwara）中的“H”，汀克•哈特菲爾德（Tinker Hatfield）中的“T”和耐克首席執(zhí)行官兼設(shè)計師馬克•帕克（Mark Parker）中的“M”。

      

      HTM的作用是什么？三位設(shè)計師和主要決策者進入一個房間，放下日常的工作，共同努力對現(xiàn)有的產(chǎn)品設(shè)計進行重新詮釋，開發(fā)新的產(chǎn)品設(shè)計。

      

      這一實例很好地展示了設(shè)計師如何才能與企業(yè)首席執(zhí)行官一同合作，而不是僅僅奉命行事。

      

      HTM的目的就是讓這三個人放下各自的常規(guī)工作，共同合作，碰撞思想靈感，為耐克注入新鮮血液，帶來創(chuàng)新。這三個人沒有身份高低、不分權(quán)力大小，沒有給定要求，只有自由創(chuàng)作。

      

      如果你想知道這種三人模式是否成功，或者帶來了哪些合作成果。

      

      只有三個人的團隊使他們每個人都充分利用時間，加快創(chuàng)作進程，這是公司標準流程難以企及的。對耐克這樣規(guī)模的企業(yè)來說，從開發(fā)到發(fā)布，若沒有三人團隊模式，恐怕難以達到如此高效的程度。直到今天，HTM仍然會不定期發(fā)布新產(chǎn)品。

 

      樂高實驗

      

      在加州大學(xué)洛杉磯分校，三位教授借助樂高積木的搭建進行了一項實驗。他們的實驗中涉及了樂高積木和2人與4人的兩個團隊。實驗的目標是看哪個團隊能夠在更短的時間內(nèi)搭好一個指定的樂高形狀，且搭得更好。

      

      2人團隊在36分鐘內(nèi)完成了任務(wù)，而4人團隊在56分鐘內(nèi)才完成。背后的原因顯而易見——團隊人數(shù)越多，團隊成員實現(xiàn)思維步調(diào)一致的時間也就越長。

      

      Wesabe的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官馬克•赫蘭德（Marc Hedlund）說過：

      

      “盡量減少團隊人數(shù)。梅特卡夫定律指出，‘電信網(wǎng)絡(luò)的作用與系統(tǒng)用戶數(shù)的平方成正比’，類似的應(yīng)用則是，項目團隊的效率與團隊人數(shù)的平方成反比。我開始覺得3個人是發(fā)布第一代產(chǎn)品的最佳人數(shù)。首先，你要減少自己計劃納入團隊的人數(shù)，然后再剔除一些人。”

      

      遭遇困境

      

      當事情進行不下去的時候，人們自然而然會先想到加大投入來解決問題，通常是投入更多的人力和時間。但增加投入只會使你的主打產(chǎn)品、主要問題或想法變得臃腫龐大。正確的方式應(yīng)當是刪繁就簡。

      

      看過《廚房噩夢》的人會發(fā)現(xiàn)戈登•拉姆齊（英國名廚、節(jié)目主持人、美食品審）在幫助餐廳改造時有一個固定模式。為了幫助餐廳走上正軌，他會首先對菜單進行刪減，只留下幾道菜。

      

      為什么？因為餐廳老板認為每道菜都做能夠使餐廳更為成功，但事實上，他們沒有一道出色菜品，還會面臨庫存積壓的問題。所以，拉姆齊所做的第一步幾乎都是削減菜單。

      

      這一原則不僅適用于餐廳，產(chǎn)品和團隊也是如此。當團隊試圖做“下一件大事”時，你需要在創(chuàng)造性活動中加入一定的限制。但一旦你開始延長期限，增加預(yù)算，擴充團隊，你就會不斷如此，難以自制。因為這就像毒品一樣會上癮。

 

      為什么很多人喜歡瘋狂擴充團隊？

      

      雖然效果常常不理想，但是依舊有很多人樂于在短時間內(nèi)瘋狂擴充團隊。

      

      這種決策和思維方式受到多種因素的影響，具體包括妒忌心理、投資者或競爭者施加的壓力、管理不善或團隊中的害群之馬等等。但是多數(shù)時候也都是因為公司資源富余。

      

      英國奧美副總裁羅里•桑澤蘭德（Rory Sutherland）認為，“獲得一筆巨大的預(yù)算后，你實際上只會想方設(shè)法把錢花在那些昂貴之物上”。

      

      到了一定的時機，公司會獲得一定經(jīng)濟上和市場上的成功。但一段時間后，企業(yè)發(fā)展也許就不如初期順利。

      

      這時，企業(yè)自然而然會想要加大投入，借此解決問題。投入更多的人力、更多的時間、更多的資源，希望這些努力能夠幫助企業(yè)渡過難關(guān)，進入下一個階段。

      

      為了解決問題而加大人力投入是一種“工廠心態(tài)”，即投入的人越多，產(chǎn)出也就越多，或者結(jié)果會越好，但事實往往并非如此。

 

      必然的挑戰(zhàn)

      

      靠兩三個人的團隊來開發(fā)新產(chǎn)品或新功能必然充滿挑戰(zhàn)，但這正是約束的美妙之處。

      

      多數(shù)人都誤以為好的畫作需要一塊大的畫布。但每個有創(chuàng)意的人都不以為然。過度自由會帶來平庸，沒有界限也就意味著沒有打破界限的動力。

      

      真正有創(chuàng)造力的人可以在一個資源極其有限的小團隊中輕而易舉地對任務(wù)進行重新定義，甚至打破常規(guī)。

      

      但自由度過大、人力和資源投入過多往往會使得最后的產(chǎn)品設(shè)計過度、預(yù)算過高、重點不足。

      

      解決這些問題最好的辦法就是減少投入。如果你無法用一個3人團隊開發(fā)出第一代產(chǎn)品，要么是用人不當，要么是你試圖開發(fā)的產(chǎn)品過于復(fù)雜。

      

      來源：紅杉匯（ID：Sequoiacap）

 

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