王來聽到這話，自然心里不痛快，心想“老子和市場(chǎng)部的兄弟放下一堆的事，加班加點(diǎn)幫你趕出來，連句好話都聽不到……有本事你們自己做呢？”當(dāng)然，表面上還是一臉和氣。雙方最后再定時(shí)間把招商手冊(cè)改出來，約好的時(shí)間過去了，李尚的郵箱里還沒有收到市場(chǎng)部的招商手冊(cè)，找到王來一問，得到的答復(fù)是“這兩天市場(chǎng)部的活太多，過兩天”，李尚無奈。過了兩天又到公司例會(huì)的時(shí)候，總經(jīng)理問李尚招商工作怎么樣，李尚就講招商手冊(cè)還沒有出來，當(dāng)總經(jīng)理將目光投向王來說“招商手冊(cè)不是早就定好時(shí)間了嗎？”的時(shí)候，王來“早就好了，李總說要修改，我們這兩天也改好了，我沒有傳給你嗎？李總”。李尚一臉愕然“沒收到??！”。王來輕描淡寫道“可能是我這兩天太忙，搞忘了，會(huì)后就給你”。李尚心想“兔崽子，早做好了，也不傳給我，這不是故意刁難嗎？看我以后怎么收拾你！”。

　　市場(chǎng)部與銷售部在多數(shù)企業(yè)都是一對(duì)冤家對(duì)頭，顯然對(duì)B公司也一樣。我相信以上片段僅僅是市場(chǎng)部總監(jiān)和銷售部總監(jiān)之間一個(gè)小小的爭(zhēng)斗插曲，更多更精彩的故事幾乎每天都在這些企業(yè)的部門頭頭之間上演著。

　　之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的問題，主要原因集中在以下幾個(gè)方面：

　　其一，領(lǐng)地行為是動(dòng)物的習(xí)性，對(duì)人也不例外。當(dāng)李尚說市場(chǎng)部趕工的招商手冊(cè)不好的時(shí)候，王來為什么會(huì)腦冒火氣，就是因?yàn)槔钌?ldquo;踐踏”了王來的領(lǐng)地，說招商手冊(cè)不行就是在說市場(chǎng)部有問題、王來有問題。說者無心，聽者有意，你或許并沒有這樣想，但是聽你所講的人卻保不齊有其他想法。

　　其二，我的地盤我做主。大家約定好什么時(shí)候干完需要相互協(xié)調(diào)配合的事，只要是在這個(gè)時(shí)間內(nèi)完成，我安排什么人什么時(shí)間做完就是我的事——李尚多次催促，就影響了我在自己的領(lǐng)地上行使自己的權(quán)力。

　　其三，你給我一拳我給你一腳。對(duì)B公司的招商成功與否，直接及主體責(zé)任在銷售部，李尚既然讓王來覺得有點(diǎn)不爽，王來就難免也讓李尚不爽——所以，即便后面已經(jīng)改好了招商手冊(cè)，也不及時(shí)交付給李尚。而對(duì)那些積怨已深的部門之間的頭頭來講，出現(xiàn)這樣的問題就更是家常便飯了。

　　其四，部門各有分工，事項(xiàng)難免沖突。在銷售部李尚處，把招商手冊(cè)趕出來順利招商是一等一的大事，但招商手冊(cè)在市場(chǎng)部王來處，或許卻只能排到第二、第三或更后的位置。這對(duì)企業(yè)的各個(gè)部門而言是件非常正常的事，畢竟大家的主體責(zé)任和部門分工不一樣。你急著干完某事，我的看情況安排就很正常。

　　其五，追責(zé)機(jī)制不完善。沒有一個(gè)企業(yè)的各個(gè)部門不會(huì)牽涉到相互協(xié)調(diào)合作的問題。但在嚴(yán)苛的部門分工及部門職能描述之下，誰做什么誰主要對(duì)什么事情負(fù)責(zé)分得很清楚，如果對(duì)跨部門協(xié)作的事，沒有明確的“連坐”追責(zé)機(jī)制，那些負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)配合的部門及其管理者，自有回旋逃脫的空間。就像B公司的王來跟李尚一樣，市場(chǎng)部即便因?yàn)檎猩淌謨?cè)延誤給銷售部造成了損失，但在公司層面，卻可能缺乏明確的責(zé)任界定來自己追責(zé)王來的行為，最終的結(jié)果通常就是投訴到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)并協(xié)調(diào)了事。

　　以上種種造成部門頭頭之間官斗的問題，顯然會(huì)極大影響企業(yè)合理，會(huì)造成執(zhí)行乏力的嚴(yán)重問題。怎么改善呢？

　　一、建立“連坐”追責(zé)機(jī)制。

　　回款的主體責(zé)任是銷售部的事，但財(cái)務(wù)卻負(fù)有催促、清算的連帶責(zé)任；招商是銷售部或招商部的事，但市場(chǎng)部在推廣、促銷的實(shí)施方面卻負(fù)有督導(dǎo)執(zhí)行的連帶責(zé)任，而在推廣、促銷的計(jì)劃上，以及有關(guān)銷售及招商道具的設(shè)計(jì)、制作等方面，更富有主要的責(zé)任。我們要做的是，在明確界定各個(gè)相關(guān)部門的職能及分工之后，把那些牽涉到跨部門協(xié)調(diào)配合的事找出來，并且明確各個(gè)部門應(yīng)該負(fù)有什么樣的責(zé)任，哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，主要責(zé)任和配合責(zé)任人，應(yīng)該領(lǐng)受怎樣的處罰。

　　現(xiàn)實(shí)中，“連坐”追責(zé)被更多的掌握在董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的應(yīng)變處理上，但規(guī)則化的機(jī)制對(duì)許多企業(yè)來講都是缺乏的。我們需要建立這樣的機(jī)制。

　　二、有分工必問責(zé)，有問責(zé)必追責(zé)。

　　就像我們?cè)谇懊嫣岬竭^的B公司一樣，既然招商手冊(cè)是市場(chǎng)部負(fù)責(zé)，既然大家定好了招商手冊(cè)的完成時(shí)間，那么到了時(shí)間沒有完成、沒有做好，就一定要問責(zé)市場(chǎng)部及其管理者王來的責(zé)任，就一定要根據(jù)問責(zé)的具體情況，追索相應(yīng)的責(zé)任處罰。

　　如果，沒問責(zé)、沒追責(zé)，部門頭頭之間的官斗以及相互推諉的問題，就會(huì)更多的在無序和不可控的情況下一而再、再而三的發(fā)生。

　　三、維護(hù)對(duì)方的領(lǐng)地，尊重彼此。

　　地盤化、山頭化，是企業(yè)高層必須努力消除的企業(yè)亞文化。但在現(xiàn)實(shí)中，各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人卻總會(huì)將自己的部門看成自己的地盤與山頭，如果有其他部門的頭頭踩過了界，就可能被當(dāng)做侵略者一般痛擊之。炮火一開，基本上就來而不往非禮也。

　　鑒于此，凡部門的管理者都有必要清楚：對(duì)方和你平級(jí)，需要配合的事是協(xié)商不是安排；自己部門的首要的事，對(duì)對(duì)方部門而言可能只會(huì)排在二三位的位置，是溝通協(xié)調(diào)不是頤指氣使。只有尊重需要配合的部門及其負(fù)責(zé)人了，才能贏來彼此尊重。大家各為一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，各自有自己肩負(fù)的責(zé)權(quán)利，在這種認(rèn)識(shí)之下，也只有充分溝通，才能精誠合作。