《新營(yíng)銷》，作者: Sara Tang

　　麥肯錫的調(diào)查報(bào)告表明，全球范圍內(nèi)企業(yè)兼并和收購(gòu)的失敗率竟然高達(dá)20%。其他資料進(jìn)一步說(shuō)明了企業(yè)兼并、收購(gòu)失敗的原因：65%~70%的失敗案例是由于未能提高利益相關(guān)者的利益。

　　為什么兼并、收購(gòu)案會(huì)失?。看蠖鄶?shù)企業(yè)認(rèn)為，主要是由于整合過(guò)程中涉及品牌和客戶的金融問(wèn)題和法律問(wèn)題未能得到妥善解決；一旦忽略了這兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，那么企業(yè)的整合策略不可能取得長(zhǎng)期性的發(fā)展收益，或者即使取得了長(zhǎng)期性的發(fā)展收益也是以巨大的付出為代價(jià)的。一旦整合失敗，客戶對(duì)企業(yè)的信任感將降低，對(duì)企業(yè)表現(xiàn)出不滿的情緒，雇員有可能轉(zhuǎn)而投靠別的企業(yè)，主要的利益相關(guān)者將不再支持品牌建設(shè)。

　　如今亞太地區(qū)（包括日本）的兼并、收購(gòu)規(guī)模僅為全球兼并、收購(gòu)規(guī)模的10%~20%。但據(jù)專家預(yù)測(cè)，亞太地區(qū)今后的兼并、收購(gòu)規(guī)模將持續(xù)擴(kuò)大，未來(lái)將占到全球兼并、收購(gòu)規(guī)模的三分之一。今年3月初，英國(guó)保誠(chéng)集團(tuán)（Prudential）以355億美元收購(gòu)了美國(guó)國(guó)際集團(tuán)（AIG）旗下的友邦保險(xiǎn)（AIA）。雖然像這樣的大動(dòng)作比較少見，但許多企業(yè)對(duì)于規(guī)模較小的兼并、收購(gòu)交易很有興趣；希望通過(guò)兼并、收購(gòu)或是建立合資企業(yè)的方式進(jìn)入某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，而當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)則在尋求國(guó)外擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。

　　一些企業(yè)總是希望兼并、收購(gòu)?fù)瓿芍蠼鉀Q品牌管理問(wèn)題，這也正是品牌咨詢機(jī)構(gòu)要幫助企業(yè)解決的問(wèn)題。然而，關(guān)于兼并和收購(gòu)，其實(shí)并沒有一個(gè)適合所有企業(yè)的解決方案。但根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，從“不能做什么”中學(xué)習(xí)，或許會(huì)對(duì)企業(yè)有所幫助，知道“應(yīng)該做什么”?！　?

　　通過(guò)利益相關(guān)者

　　調(diào)查對(duì)品牌做出客觀評(píng)估

　　在并購(gòu)案中，對(duì)于自己經(jīng)營(yíng)多年的品牌，人們通常有著強(qiáng)烈的情感依賴、很高的忠誠(chéng)度，因此，他們不希望自己的品牌在并購(gòu)之后從市場(chǎng)上銷聲匿跡。

　　然而，在一些情況下，出于突出主要品牌標(biāo)志的考慮，并購(gòu)之后只能留下一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌。因此，進(jìn)行客觀的品牌評(píng)估工作是很有必要的，通常是通過(guò)利益相關(guān)者調(diào)查對(duì)品牌進(jìn)行評(píng)估，從而確定將哪一個(gè)品牌作為主品牌。如果省略了這一步驟，可能會(huì)導(dǎo)致更有價(jià)值、更重要的品牌從市場(chǎng)上消失，或者導(dǎo)致品牌貶值。

　　人們通常認(rèn)為，兼并和收購(gòu)之后，被并購(gòu)的品牌應(yīng)該成為主品牌。比如，保留原品牌的名稱和標(biāo)志，同時(shí)將并購(gòu)品牌延伸為原品牌下的重點(diǎn)發(fā)展品牌。而《麻省理工學(xué)院斯隆管理評(píng)論》的文章表明，在兼并、收購(gòu)案中有高達(dá)40%的企業(yè)在權(quán)衡利害關(guān)系之后遵循了這一原則。因此，對(duì)于高級(jí)執(zhí)行官而言，他們自然而然地選擇了遵循這一原則，從而在錯(cuò)綜復(fù)雜的并購(gòu)中省掉了一個(gè)棘手的決策。

　　但并不是任何時(shí)候都應(yīng)當(dāng)遵循這一原則。1997年，美國(guó)銀行（Bank of America）被美國(guó)國(guó)民銀行（NationsBank）收購(gòu)，這是當(dāng)時(shí)最大的銀行并購(gòu)案之一。國(guó)民銀行對(duì)這起并購(gòu)案中的兩個(gè)品牌進(jìn)行了廣泛的研究，研究結(jié)果表明，美國(guó)銀行在細(xì)分客戶群中的影響力要遠(yuǎn)大于國(guó)民銀行。事情發(fā)展的結(jié)果是：兩年后，美國(guó)銀行基于自身品牌健康發(fā)展，而將國(guó)民銀行品牌賣了出去?！　?

　　對(duì)品牌建設(shè)做出遠(yuǎn)景規(guī)劃

　　調(diào)查表明，在接近三分之二的兼并、收購(gòu)案中，品牌策略在并購(gòu)議案中僅被視為具有低度到中度的優(yōu)先權(quán)。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，通常企業(yè)只有在宣布進(jìn)行兼并、收購(gòu)，或是在兼并、收購(gòu)議案被通過(guò)之后，才會(huì)尋求與品牌咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作。

　　在這種情況下，建設(shè)品牌便成為營(yíng)銷經(jīng)理的職責(zé)所在，他們不可避免地要承擔(dān)一項(xiàng)任務(wù)：讓兼并、收購(gòu)后的企業(yè)品牌建設(shè)發(fā)揮作用。因此，經(jīng)理人可能會(huì)基于短期發(fā)展的需要做出品牌建設(shè)決策，這就導(dǎo)致越來(lái)越多的企業(yè)在后期需要對(duì)品牌建設(shè)策略做出改動(dòng)，以符合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)。

　　比如，2000年英國(guó)壽險(xiǎn)公司Norwich Union和商聯(lián)保險(xiǎn)公司（Commercial Union General Accident）合并，這是美國(guó)以外的全球100宗大并購(gòu)交易事件之一。合并之后，企業(yè)迫切需要一個(gè)可以合并企業(yè)資產(chǎn)的品牌建設(shè)方案。因此，企業(yè)將商聯(lián)保險(xiǎn)公司的名稱CGU和英國(guó)壽險(xiǎn)公司的名稱N-U進(jìn)行融合，構(gòu)成了一個(gè)新的名稱CGNU。然而，企業(yè)在全球范圍內(nèi)還存在使用原來(lái)標(biāo)志的40多個(gè)子品牌。但這樣的情況只持續(xù)了兩年，企業(yè)發(fā)現(xiàn)這樣的解決方案妨礙了客戶識(shí)別和產(chǎn)品銷售，同時(shí)也不利于取得成本效益，不具有維持企業(yè)發(fā)展的效率性。因此，企業(yè)終于采用了一個(gè)新的品牌，以英杰華集團(tuán)（Aviva）取代了CGNU。

　　以自然而然的方式兼容

　　當(dāng)策劃一個(gè)關(guān)于兼并、收購(gòu)的品牌解決方案時(shí)，必須進(jìn)行一件很重要的工作，對(duì)即將合并的品牌資產(chǎn)的核心價(jià)值進(jìn)行評(píng)估和權(quán)衡，不要屈就某個(gè)品牌，強(qiáng)行讓它適合另一個(gè)品牌。

　　對(duì)此有一個(gè)失敗的兼并案例，這就是生產(chǎn)梅塞德斯-奔馳的德國(guó)奢華汽車品牌戴姆勒（Daimler）和美國(guó)大眾市場(chǎng)品牌克萊斯勒（Chrysler）的合并。對(duì)于這一合并案，企業(yè)對(duì)外宣稱為“對(duì)等合并”（Merger of Equals），但其實(shí)從一開始合并，企業(yè)就不斷遭到各種因素的困擾，包括文化因素、語(yǔ)言因素以及管理風(fēng)格等。這兩個(gè)品牌的分歧，以及品牌各自代表的不同含義，只會(huì)增加品牌整合的難度。一個(gè)負(fù)責(zé)合并后企業(yè)品牌管理工作的管理者曾經(jīng)說(shuō)：“在奔馳工廠里制造出克萊斯勒汽車，這樣的場(chǎng)景令人很難想象。”

　　如果在一個(gè)合并案中，合并的雙方品牌被認(rèn)為不兼容或是起沖突，那么，謹(jǐn)慎的做法是讓這兩個(gè)品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，直到情況有所變化，時(shí)機(jī)適合時(shí)才進(jìn)行品牌融合操作。

　　上個(gè)世紀(jì)90年代中期IBM對(duì)軟件供應(yīng)商Lotus的收購(gòu)案就很好地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。IBM是一家以生產(chǎn)硬件出名的公司，而Lotus則是當(dāng)時(shí)受到市場(chǎng)歡迎的軟件品牌。雖然這兩家公司的品牌文化非常不同?IBM的做法比較保守，Lotus很有進(jìn)取心。

　　為了保留住Lotus的人才和客戶，IBM采用了相對(duì)保守的做法進(jìn)行收購(gòu)后的企業(yè)整合，讓Lotus在企業(yè)資產(chǎn)和產(chǎn)品品牌上獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。經(jīng)過(guò)10年磨合，IBM最終將Lotus整合為自己的軟件部門，成為IBM的一個(gè)產(chǎn)品品牌?！　?

　　正確看待現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)

　　在一定程度上，為了做好合并后各種棘手的資產(chǎn)整合工作，企業(yè)可能會(huì)試圖拋棄現(xiàn)有的品牌，最終推出一個(gè)完全不一樣的品牌。

　　創(chuàng)造一些不同的品牌元素自然能為品牌創(chuàng)造一些有利的條件，這是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的正常表現(xiàn)，可能會(huì)被輿論認(rèn)為是“轉(zhuǎn)型”。因此，兼并、收購(gòu)之后，一些企業(yè)會(huì)把這種創(chuàng)新做法作為激勵(lì)和團(tuán)結(jié)員工的主要手段之一。還有一些企業(yè)會(huì)利用推出新品牌的機(jī)會(huì)，制定品牌突破戰(zhàn)略，以避免陷入棘手的“品牌感染”事件。

　　如果合并企業(yè)或品牌的現(xiàn)有價(jià)值、品牌屬性、品牌團(tuán)體受到了不可彌補(bǔ)的損害，或是與原品牌的資產(chǎn)戰(zhàn)略相背離，那么企業(yè)實(shí)施新的品牌策略是極有必要的。然而，這種做法并不是任何時(shí)候都行得通，而且，培育一個(gè)新品牌需要多年經(jīng)營(yíng)，才能讓品牌擁有一定的內(nèi)涵，在消費(fèi)者和品牌之間建立起感情。

　　因此，這種資源密集型的解決方案是最具風(fēng)險(xiǎn)性的，因?yàn)樵诤喜⒑蟋F(xiàn)有的品牌資產(chǎn)還能繼續(xù)發(fā)揮作用的情況下，利益相關(guān)者會(huì)質(zhì)問(wèn)棄舊出新的必要性。

　　比如普華永道咨詢公司（PWC Consulting）的例子，該公司是普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所（PricewaterhouseCoopers）在安然（Enron）會(huì)計(jì)丑聞事發(fā)之后企業(yè)分裂的產(chǎn)物。丑聞事件讓普華永道的咨詢部門失去了大量客戶。為了讓人們盡可能地將自己和名聲不好的普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所區(qū)別開來(lái)，該公司倉(cāng)促地啟用了一個(gè)新的品牌Monday。在新的品牌Monday投入市場(chǎng)使用幾天后，就被IBM收購(gòu)了，新的品牌也就廢棄了。

　　現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)和品牌優(yōu)勢(shì)是企業(yè)的一種無(wú)價(jià)資產(chǎn)，而品牌運(yùn)作的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)表明，通常情況下，在兼并、收購(gòu)之后，不管是外部建設(shè)還是內(nèi)部建設(shè)，大多數(shù)企業(yè)試圖尋找到一個(gè)能在一定程度上保留原有品牌資產(chǎn)的整合解決方案。要找到這樣的解決方案，可以通過(guò)投票表決，或是制定一個(gè)合情合理的階段遷移戰(zhàn)略。

　　那么，對(duì)于正在進(jìn)行兼并、收購(gòu)的企業(yè)而言，怎么做才能避免品牌策略陷阱？我們對(duì)此給出的建議是：早期策劃，經(jīng)常評(píng)估。

　　試圖采取合并方案的品牌要盡早就合并案進(jìn)行討論，這樣可以讓品牌策略和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合得更緊密。要對(duì)兼并、收購(gòu)的品牌進(jìn)行一段時(shí)間的觀察，這是很關(guān)鍵的一點(diǎn)。還要在并購(gòu)的不同時(shí)期對(duì)品牌策略進(jìn)行評(píng)估，因?yàn)槭袌?chǎng)形勢(shì)和隨之制定的企業(yè)目標(biāo)也在不斷發(fā)生變化。

　　有了較好的品牌策略和執(zhí)行方案，那么兼并、收購(gòu)后的企業(yè)將不會(huì)遇到太棘手的問(wèn)題。而且，企業(yè)能夠創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)特的機(jī)遇，依靠把握品牌資產(chǎn)發(fā)展的新方向，以及對(duì)品牌主要要素進(jìn)行價(jià)值評(píng)估和利用，從而在市場(chǎng)上確立領(lǐng)先地位。

　?。ū疚淖髡邽槿蝾I(lǐng)先品牌研究機(jī)構(gòu)品牌聯(lián)盟[Brand Union]戰(zhàn)略總監(jiān)）