自“達(dá)芬奇“品牌事件后，很多企業(yè)談品牌色變，更有甚者將中國(guó)品牌視為“掛羊頭賣狗肉”式的品牌泡沫化、空心化加以否定。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不做品牌就意味著做銷量，銷量與規(guī)模，品牌與利潤(rùn)雖然未必是因果關(guān)系，但有其內(nèi)在邏輯聯(lián)系。從消費(fèi)金字塔結(jié)構(gòu)來(lái)看，做銷量是下行，向更大范圍的消費(fèi)群體靠攏；做品牌是上行，向更注重高端消費(fèi)群體升級(jí)。

　　歷史教你如何抉擇

　　放眼世界，全球經(jīng)濟(jì)大變局，舊有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序，將被打破，重構(gòu)新的市場(chǎng)環(huán)境。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)一直糾結(jié)于做品牌還是做銷量？做利潤(rùn)還是做規(guī)模？一直讓企業(yè)的決策層猶豫不決，何去何從時(shí)，不妨回顧歷史：有很多戰(zhàn)略思想充滿智慧，并且對(duì)后世企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，品牌建設(shè)均具有一定的參考決策價(jià)值。

　　劉伯溫處于元末明初動(dòng)蕩劇變社會(huì)，在以陳友諒、張士誠(chéng)、朱元璋為主要抗元力量的競(jìng)爭(zhēng)格局中，朱元璋早期戰(zhàn)略謀士朱升為其定下?tīng)?zhēng)天下（企業(yè)做品牌）九字決：“高筑墻、廣積糧、緩稱王”循序漸進(jìn)的戰(zhàn)略。但在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略過(guò)程中，朱元璋發(fā)現(xiàn)陳友諒的勢(shì)力發(fā)展更快，更強(qiáng)，長(zhǎng)此以往，難以撼動(dòng)其領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　在困惑，百思不得其解時(shí)遇到劉伯溫，劉力排眾議，提出：“陳友諒弒主自立，名號(hào)不正。……張士誠(chéng)竊踞江、浙，稱孤道寡，若東西夾擊，勢(shì)必腹背受敵，殆矣！……陳氏滅，張氏勢(shì)孤，一舉可定”的逆勢(shì)創(chuàng)新戰(zhàn)略。朱元璋采納了劉伯溫的戰(zhàn)略建議，不出幾年一統(tǒng)大業(yè)，建立大明帝國(guó)。

　　第二個(gè)案例，韓國(guó)三星公司在上世紀(jì)80年代前一直在做銷量，為世界品牌OEM，在韓國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展后及1988年的漢城奧運(yùn)會(huì)后，通過(guò)對(duì)企業(yè)資源的積累，技術(shù)、管理能力的提高，有了相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，只在企業(yè)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、核心競(jìng)爭(zhēng)力略有不足，在董事長(zhǎng)李健熙為首的企業(yè)決策層，根據(jù)對(duì)市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢(shì)的判斷，準(zhǔn)確定位戰(zhàn)略，最終，決定放棄做銷量，轉(zhuǎn)而做品牌，極力打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)過(guò)十多年的努力，三星集團(tuán)轉(zhuǎn)型成功，年?duì)I銷額超過(guò)2000億美元，品牌價(jià)值全球數(shù)一數(shù)二。做銷量，還是做品牌，關(guān)鍵在于對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的正確判斷，企業(yè)內(nèi)部能力的準(zhǔn)確定位。

　　朱升與劉伯溫戰(zhàn)略相比較，有個(gè)明顯的區(qū)別：朱升是現(xiàn)實(shí)主義，采用循序漸進(jìn)策略，弱者穩(wěn)妥思維，只比較集團(tuán)的硬實(shí)力，忽視軟實(shí)力，將朱元璋定位為弱者，競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)旁落。中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策層，有極大部分人是這樣的思維，特別是民營(yíng)企業(yè)主表現(xiàn)更為突出，既可以理解為穩(wěn)扎穩(wěn)打，也可以理解為戰(zhàn)略思維力差，錯(cuò)失良機(jī)。劉伯溫是理性主義，強(qiáng)者破局思維，對(duì)時(shí)局有充分的認(rèn)識(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入木三分的判斷，將朱元璋定位為強(qiáng)者，充分配置好資源，調(diào)配得法，現(xiàn)在就可對(duì)陳用兵，并戰(zhàn)而勝之，然后再順勢(shì)破吳。美的集團(tuán)在2008年全球金融危機(jī)之時(shí)，實(shí)行擴(kuò)張戰(zhàn)略，就有劉伯溫戰(zhàn)略思維的影子，到今年初的大裁員與其戰(zhàn)略的關(guān)系不大，而與企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新力沒(méi)有質(zhì)的飛躍有相當(dāng)大的內(nèi)在聯(lián)系。同樣的時(shí)局（競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境），同樣的對(duì)手，不同的信息收集渠道，不同的視角判斷，會(huì)得出截然不同的結(jié)論和結(jié)果。

　　品牌戰(zhàn)略該如何選擇

　　作為中國(guó)已經(jīng)解決了生存問(wèn)題的企業(yè)（既無(wú)品牌，也無(wú)銷量掙扎在生存線的企業(yè)不在此討論之列），企業(yè)在決策前內(nèi)部經(jīng)常性地出現(xiàn)兩種截然相反的結(jié)論--做品牌還是做銷量，做利潤(rùn)還是做規(guī)模？你選擇朱升的品牌戰(zhàn)略，還是選擇劉伯溫的品牌戰(zhàn)略?

　　很多企業(yè)大張旗鼓，投入大量資源進(jìn)行品牌建設(shè)，肉包子打狗，以失敗告終。原因大致有：對(duì)市場(chǎng)環(huán)境判斷錯(cuò)誤南轅北轍、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不明無(wú)的放矢、對(duì)自身能力評(píng)估過(guò)高所導(dǎo)致“滑鐵盧”三個(gè)方面。一個(gè)成功的品牌決策必然離不開(kāi)三者的正確定位與有機(jī)結(jié)合。

　　企業(yè)做品牌，還是做銷量？做利潤(rùn)，還是做規(guī)模？其決定因素是什么？如果套用上述故事的戰(zhàn)略思維，即對(duì)時(shí)局（市場(chǎng)環(huán)境）正確判斷，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手準(zhǔn)確識(shí)別，企業(yè)自身能力明確定位，在此基礎(chǔ)上才能決定做品牌，還是做規(guī)模。

　　因此，依我觀察，需要評(píng)估市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、自身能力以及分析如下的一些問(wèn)題才能對(duì)做品牌，還是做銷量才能胸有成竹。

　　市場(chǎng)環(huán)境

　　“和平、發(fā)展”是世界大環(huán)境，和平、發(fā)展就預(yù)示著自然消費(fèi)，產(chǎn)能過(guò)剩、商品競(jìng)爭(zhēng)激烈、創(chuàng)新周期縮短、產(chǎn)業(yè)鏈大調(diào)整、原有經(jīng)濟(jì)格局糾纏撕裂的市場(chǎng)環(huán)境，不同經(jīng)濟(jì)階級(jí)博弈程度加劇，各國(guó)貿(mào)易保護(hù)壁壘高筑。

　　以買方市場(chǎng)為先導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，讓中國(guó)經(jīng)濟(jì)在國(guó)際經(jīng)濟(jì)體系中的地位越來(lái)越重要。從歐美金融危機(jī)求助于中國(guó)，中國(guó)成為全球奢侈品最大市場(chǎng)，各國(guó)為了吸引中國(guó)游客不斷降低入境門檻，國(guó)內(nèi)“保就業(yè)、穩(wěn)物價(jià)、拉內(nèi)需、調(diào)結(jié)構(gòu)、穩(wěn)增長(zhǎng)”的國(guó)家策略，世界500強(qiáng)中國(guó)占有69強(qiáng)，是品牌成長(zhǎng)率最高的國(guó)家，這些有效的信息充分表明中國(guó)企業(yè)做品牌的大環(huán)境與時(shí)機(jī)是逐漸形成的。

　　即使在外貿(mào)出口不暢的前提下，對(duì)中國(guó)品牌的創(chuàng)建影響并不大，因?yàn)榻^大部分中國(guó)外向型企業(yè)沒(méi)有自主品牌，出口大多以O(shè)EM、ODM的形式出現(xiàn)，在國(guó)外幾乎沒(méi)有任何品牌知名度可言。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，在未來(lái)一定時(shí)期，中國(guó)成為全球品牌最大消費(fèi)市場(chǎng)是必然趨勢(shì)，屆時(shí)，全球品牌看中國(guó)，中國(guó)品牌影響世界。在國(guó)內(nèi)發(fā)跡的品牌，同樣能成為全球化品牌。

　　競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

　　如何鎖定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？中國(guó)前十年外向型經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，輕品牌建設(shè)，重規(guī)模發(fā)展，使中國(guó)企業(yè)只重視產(chǎn)品與成本，較少研究經(jīng)營(yíng)模式、品牌運(yùn)作，了解外國(guó)同行就更少。相對(duì)而言，國(guó)內(nèi)企業(yè)主要顯性的業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)比較容易甄別，而隱性的可替代及外國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就難以識(shí)別。即使大致上能認(rèn)清主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息收集渠道，方式、手段上的欠缺，收集到的信息要不是凌亂的，就是不系統(tǒng)碎塊式信息，自然價(jià)值不大。即使信息是“明碼實(shí)價(jià)”的真材實(shí)料，也難以起到較大的作用。因?yàn)?，企業(yè)自身對(duì)情報(bào)收集、整理、分析、決策系統(tǒng)能力的不足，難以有效對(duì)信息進(jìn)行高效處理。企業(yè)品牌建設(shè)能力和競(jìng)爭(zhēng)力從某個(gè)程度來(lái)說(shuō)，就體現(xiàn)在企業(yè)信息綜合分析、決策能力上。

　　近日蘋(píng)果推出4G平板電腦，其速度比原來(lái)3G版本快10倍，圖像清晰度比擬高清電視。研發(fā)決策的過(guò)程就在于客戶在使用蘋(píng)果3G電腦時(shí)對(duì)其速度慢，圖像效果差進(jìn)行了投訴。那么，蘋(píng)果研發(fā)部門順藤摸瓜，用極短的時(shí)間就推出了4G蘋(píng)果電腦。其他主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能還在研究蘋(píng)果3G電腦技術(shù)時(shí)，蘋(píng)果挾先導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)開(kāi)始迎合和滿足消費(fèi)者的需求了，形成了競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)間信息不對(duì)稱上的優(yōu)勢(shì)。

　　中國(guó)企業(yè)的通病喜歡關(guān)注、模仿行業(yè)先行者的產(chǎn)品、營(yíng)銷、經(jīng)營(yíng)模式，即使對(duì)手是100億企業(yè)，自己只有2000萬(wàn)元的產(chǎn)值，也將對(duì)手當(dāng)作主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這源于信息系統(tǒng)處理上的混亂。對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的判斷，可以從客戶群體，銷售渠道、產(chǎn)品定位、價(jià)格體系、品牌定位、企業(yè)能力等方面加以識(shí)別，甚至從渠道直接沖突，雙方促銷對(duì)銷量的波動(dòng)上進(jìn)行鎖定。主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選擇，使企業(yè)資源能力更聚焦，更容易突破。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是基于現(xiàn)在，受時(shí)間和空間的限制，只要比主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)點(diǎn)，企業(yè)就是壓跨駱駝背上的那根稻草。

　　自身能力

　　市場(chǎng)環(huán)境大好，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不強(qiáng)，行業(yè)發(fā)展前景看好，是否就可以?shī)^不顧身加大投入？這是陷阱。中國(guó)30多年經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展是否每個(gè)人均獲得發(fā)展紅利呢？答案是否定的。產(chǎn)生這些原因的結(jié)果由每個(gè)人支配的資源、擁有的能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力三要素來(lái)決定的。誠(chéng)然，企業(yè)也如此。

　　資源

　　指企業(yè)的有形資產(chǎn)，無(wú)形資產(chǎn)。特別是經(jīng)營(yíng)理念、人才、技術(shù)、專利、品牌、資質(zhì)等環(huán)節(jié)才是企業(yè)面對(duì)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)的底氣。但很多企業(yè)看重的是有形資產(chǎn)，廠房的面積多大，員工多少、設(shè)備投資多大、倉(cāng)儲(chǔ)產(chǎn)品價(jià)值、市值多大等作為炫耀的資本。以今天眼光對(duì)待明天的競(jìng)爭(zhēng)，人才容易流失，品牌容易縮水，容易造成無(wú)形資產(chǎn)的萎縮，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力逐漸退化。

　　能力

　　企業(yè)在發(fā)展形勢(shì)好時(shí)容易高估自身能力，發(fā)展形勢(shì)差時(shí)，往往低估自身能力。如何客觀理性認(rèn)識(shí)自身能力和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力很關(guān)鍵。如上述劉伯溫對(duì)朱元璋、陳友諒、張士誠(chéng)三者能力的正確評(píng)估，才能有效實(shí)施新的戰(zhàn)略，做出做品牌，還是做銷量的戰(zhàn)略決策。很多企業(yè)提出奮斗目標(biāo)為世界500強(qiáng)，但企業(yè)的核心人才還是與老板一起創(chuàng)業(yè)的難兄難弟，別說(shuō)引進(jìn)世界500強(qiáng)企業(yè)的頂尖人才，就是高層考察世界500強(qiáng)企業(yè)的個(gè)案都鮮見(jiàn)，沒(méi)有與強(qiáng)者為伍，與強(qiáng)者競(jìng)爭(zhēng)，能成為強(qiáng)者是癡心妄想。從這個(gè)角度出發(fā)，我們就不難理解為何TCL、聯(lián)想等企業(yè)要收購(gòu)?fù)赓Y品牌企業(yè)的目的，旨在拓寬國(guó)際視野，融入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中、與強(qiáng)者為伍。

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在企業(yè)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的制定、人才、技術(shù)、品牌、專利、先進(jìn)理念、管理模式、客戶資源、渠道優(yōu)勢(shì)等方面。戰(zhàn)略定位明確的企業(yè)，由于系統(tǒng)性、前瞻性、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)強(qiáng)等原因，核心競(jìng)爭(zhēng)力態(tài)勢(shì)強(qiáng)勁。如華為、三一重工等企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期并沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)，但圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，十年如一日地打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，十年，二十年磨一劍，終于確立了企業(yè)在世界行業(yè)中的超強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　通過(guò)上述問(wèn)題進(jìn)行整理、分析、研究，得出企業(yè)健康與競(jìng)爭(zhēng)力等指數(shù)，并客觀回答所提問(wèn)題，如果自我評(píng)估，得分在70分以上，做品牌的成功率還是比較高的，低于60分的還是按老路走吧。如此，企業(yè)決策層應(yīng)該心中有譜，而非左右為難。國(guó)內(nèi)品牌消費(fèi)已然形成，有能力，有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)請(qǐng)勿錯(cuò)過(guò)千載難逢的時(shí)機(jī)。

　　●話題鏈接

　　品牌是對(duì)消費(fèi)者的承諾

　　我們每天都要吃的大米，大米從選種開(kāi)始就在做品牌。

　　我見(jiàn)過(guò)一種叫“鴨造米”的大米，這種米是香港大地協(xié)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)鄭一石和美籍華人陳海明兩人在廣東省懷集縣詩(shī)洞鎮(zhèn)承包了一個(gè)農(nóng)場(chǎng)生產(chǎn)的綠色環(huán)保米。這種環(huán)保米不用施肥、也不用噴灑農(nóng)藥除蟲(chóng)，只是在種有水稻的稻田里養(yǎng)殖了很多鴨子，然后，利用鴨子除蟲(chóng)，通過(guò)鴨糞作為肥料培植生產(chǎn)出的稻米。這種米可以說(shuō)是一種天然環(huán)保米，每斤米可賣到二十多元一斤，每斤米比泰國(guó)香米還貴出二十元，還供不應(yīng)求。但我們看到，這種米沒(méi)有做過(guò)任何廣告宣傳，但從選擇谷種開(kāi)始它就按照做品牌的方式作出品牌承諾--綠色、環(huán)保，比較天然，沒(méi)有人造的污染，從而深受消費(fèi)者的認(rèn)可！假如大米是那種過(guò)了蠟的大米你敢經(jīng)常購(gòu)買嗎？這樣沒(méi)有按品牌承諾去生產(chǎn)的大米肯定不會(huì)有銷量。

　　所以，不要錯(cuò)誤地把做廣告、做宣傳、做活動(dòng)等等叫做做品牌，其實(shí)做品牌是給消費(fèi)者作出一種承諾。