學(xué)會“折磨”別人

　　訪問Kayak.com“聯(lián)系我們”頁面的人中大約有三分之一會撥打一個電話號碼。這個電話連至這家旅游公司軟件部門辦公室一部紅色的大電話，辦公室的軟件開發(fā)工程師們負(fù)責(zé)接聽電話，當(dāng)然他們其實(shí)都不愿意做這件事情。

　　該旅游網(wǎng)站的管理者稱，這些電話可讓軟件開發(fā)員與網(wǎng)站保持聯(lián)系，有助于迅速解決故障。這個舉措也表明了折磨作為一種管理工具的價值。

　　員工們往往希望管理者能更體諒一些，但是人們往往把“體諒”這個想法與“和氣”聯(lián)系在一起。少許控制得當(dāng)?shù)臒_可能有利于讓員工專注于他們否則可能會選擇遺忘的任務(wù)以及提高總的工作效率。

　　Kayak的創(chuàng)始人保羅•英格里希(Paul English)稱，考慮到軟件開發(fā)員常常更喜歡處理程序而不是人，讓他們直接處理客戶的問題會把他們逼瘋。一旦這些工程師聽到了兩三次同樣的投訴，他們就會停下來修復(fù)代碼。作為額外的獎勵，一位工程師在承擔(dān)了自己的客戶服務(wù)工作后可以把電話(及其刺耳的鈴聲)轉(zhuǎn)交給其他人來處理。

　　其他一些企業(yè)也找到了一些折磨員工讓其表現(xiàn)得更好的新方法。例如，包括連鎖咖啡館Au Bon Pain在內(nèi)的一些咖啡館向客戶承諾，如果收銀員未向他們提供收銀條，他們就可免費(fèi)享用一餐。這是一種讓顧客來確保收銀員記錄下交易而非將現(xiàn)金吞入私囊的方法。

　　在許多情況下，顧客的免費(fèi)用餐由收銀員而非公司買單，這是一個讓人惱火但又行之有效的自我監(jiān)控的動力。

　　你或許會認(rèn)為，對員工的更佳表現(xiàn)予以獎勵會比紅色電話或午餐賬單更有效。如果Kayak獎勵員工去找出故障，他們可能會找到，但或許不是以管理者理想的方式。

　　一位朋友的祖父喜歡列舉沙俄軍隊(duì)一位將軍的例子(可能不是真實(shí)的)。這位將軍試圖通過給每位找到跳蚤的士兵發(fā)放獎金來解決軍隊(duì)中的跳蚤問題。他預(yù)計這些士兵會逐一把跳蚤抓住，直到它們被消滅為止。然而，他卻遭遇到了更大的侵?jǐn)_，因?yàn)槟切┟l(fā)最濃密的士兵開始養(yǎng)跳蚤來賣給自己的戰(zhàn)友，以便讓每個人都能獲得獎金。

　　出于同樣的道理，如果你付錢讓軟件程序員來找出軟件的故障，最終你可能會發(fā)現(xiàn)同樣的故障蔓延的問題。每個人都喜歡獎金。

　　重要的事情是，對什么能夠激勵別人要有切身感受或者要有了解的渠道。有時候，獎勵的效果或許是最佳的。但在其他時候，一部紅色的大電話最為管用。

　　-雷•菲斯曼(Ray Fisman)與蒂姆•沙利文(Tim Sullivan)。菲斯曼是哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院(Columbia Business School)社會型企業(yè)項(xiàng)目(Social Enterprise Program)的聯(lián)席主任及社會型企業(yè)蘭伯特家族教授(Lambert Family Professor of Social Enterprise)。他們的著作《辦公室的內(nèi)在邏輯》(The Org:The Underlying Logic of the Office)于1月8日出版。