這些“轉(zhuǎn)盤雜技演員”般的CEO的訣竅是，在企業(yè)運轉(zhuǎn)和市場背景之間取得平衡。

　　通常，公司在必須改變方向時可能會需要更多控制，

　　而在設置了新的課題后更需要授權

　　我經(jīng)常會向商業(yè)領袖質(zhì)詢?nèi)齻€簡單的問題。你們公司最令人興奮的價值創(chuàng)造機會在哪里？誰是你們企業(yè)中最重要的十個人？這十個人中有幾個正參與著最令人興奮的價值創(chuàng)造機會？這無疑是一個簡陋的檢驗。但最后一個問題帶有挫敗感的答案——典型的是不超過六個，正反映出高管人員在達成組織協(xié)同時的無奈。

　　問題之所以充滿挑戰(zhàn)性，源于一些悖論的存在，后者根植于組織運行中人類行為的偏差和不可預測。如果工作中理性經(jīng)濟人的假設總能成立，那么現(xiàn)實中就不會存在那種問題。700多家公司長達10年的數(shù)據(jù)強烈地暗示著，以理性的方式追求卓越的性能，例如聚焦于財務及營運表現(xiàn)上的多個短期創(chuàng)收活動，并設置硬性的個人指標，未必是最有效的。

　　長期而言最成功的組織，會持續(xù)關注那些不能立竿見影產(chǎn)生利益的“可能性”事物，例如領導力、意圖、員工動機等。健康的組織，圍繞著清晰的愿景和戰(zhàn)略內(nèi)在地連結(jié)起來，由于強大的潛能、管理流程及員工動機而擁有出色表現(xiàn)，且能夠比它的對手更有效地進行自我更正。簡言之，今天的健康驅(qū)動著明天的表現(xiàn)。就如同Whole Foods的創(chuàng)始人、CEO John Mackey所說，“如果將股東價值作為企業(yè)經(jīng)營的唯一宗旨，我們將無法實現(xiàn)股東價值的驚人增長。”

　　現(xiàn)在我們需要討論既顯著又難以協(xié)調(diào)的三個悖論：第一，越是保持著某些穩(wěn)定性的組織，越能更迅速、更容易地做出改變；第二，同時控制與授權給員工的組織，往往更可能成功；第三，那些明確鼓勵一致性（例如服務、產(chǎn)品質(zhì)量）的企業(yè)文化，必須同時允許某種可變性——甚至是伴隨著創(chuàng)新與試驗而來的失敗。

　　掌握這些悖論，對那些試圖在文化與領導力需要變革之時，平衡好人和物的公司高管而言大有裨益。正如馬戲團的雜技演員飛速地旋轉(zhuǎn)盤子以保持它們直立，高管也必須持續(xù)不斷地鼓勵各種將組織與其首要任務協(xié)同起來的行為。

　　變革還是保持穩(wěn)定？

　　在新的客戶需求、管制規(guī)則以及新的競爭威脅之下，組織變革勢在必行。那么，曾經(jīng)變革失敗的組織是否要抵制、阻撓有變革意識的高管顛覆原有秩序，進行激進改革呢？一直改變或突然改變，對公司和個人而言都會帶來不安與混亂。就像人們在面對太多生活中的轉(zhuǎn)變，例如離婚、搬家、換工作之時，往往無所適從。充滿激情的綱領引人注目，卻對激發(fā)創(chuàng)造力收效甚微。相反，變革者們應該試圖去提升公司核心層的穩(wěn)定感，同時在可能的情況下，使變化相對小、漸漸增加甚至使變化邊緣化，從而逐漸實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，并帶來高績效。

　　一家大型全能銀行正好提供了例證。鑒于在金融服務行業(yè)近年來的突變狂潮，這家銀行需要深刻的改變。這里的工作人員原本大多勤奮、忠誠，能在一小時之內(nèi)處理數(shù)百萬次交易的操作，顯然一句“改變一切”的口號，只能在這個組織中發(fā)揮適得其反的作用。