解決方案

　　基于戰(zhàn)略導向的績效管理

　　公司高管如何進行文化融合，從而對公司戰(zhàn)略方向達成清晰一致的判斷，帶動整個公司的“飛輪”越轉(zhuǎn)越快，是解決問題的關鍵。

　　咨詢顧問通過和融創(chuàng)高層深入地訪談，發(fā)現(xiàn)融創(chuàng)公司的問題有著以下的衍生邏輯：

　　首先，業(yè)務擴張導致崗位的無序設置。隨著業(yè)務的高速發(fā)展，很多崗位都不是在規(guī)劃范圍內(nèi)，都是“因事設崗”，崗位的無序設置和擴張導致很多關鍵崗位的員工對自己的工作職責以及在主要工作流程上銜接的環(huán)節(jié)職責不清楚，處于一種被動式的自我管理狀態(tài)，一方面業(yè)務高速發(fā)展帶來大量的新問題要處理，與新的崗位要磨合，另一方面很多環(huán)節(jié)不知道誰負責，誰處理，致使公司管理混亂。

　　崗位無序就導致無法準確科學地考評。由于崗位職責和流程環(huán)節(jié)界定得不清晰，因此部門領導無法對每個所轄崗位的員工做出準確的考核指標，只能采用一種平均式的績效考核辦法，抑制了員工的工作積極性。

　　缺乏科學的考評，于是只好制定相對比較穩(wěn)定的激勵方案，即低績效比例、高固定工資比例式。

　　而撥開融創(chuàng)公司所遇到的問題的表面，我們能夠看到“病因”：從表面上看是公司的績效考評、崗位設置等管理性問題，再往后一層是對于組織發(fā)展的方向和目標，更重要的是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的途徑還未形成一個統(tǒng)一的共識，也難以貫徹傳遞，更沒有清晰的方向來規(guī)劃設計公司的人力資源管理體系，而背后真正更深層次的原因是不同股東的觀念問題暨法人治理層次的文化問題。

　　因此，在提出解決方案的時候，咨詢顧問提出：融創(chuàng)公司要想從根本上解決目前的遇到的問題，應該從法人治理觀念上著手，即充分認識高層管理團隊如何進行文化融合，從而對公司戰(zhàn)略方向達成清晰一致的判斷，帶動整個公司的“飛輪”，使之越轉(zhuǎn)越快。

　　首先，在方案推進的第一階段，在咨詢顧問的幫助指導下，融創(chuàng)公司高管層開了連續(xù)5場“績效驅(qū)動研討會”，來自不同股東的高管對融創(chuàng)公司業(yè)務發(fā)展前景做出判斷和討論，經(jīng)過充分的溝通，高管層對于公司的業(yè)務前景和發(fā)展方向達成了一致性的判斷，從而對公司未來的崗位設置和關鍵節(jié)點有了預期。其次，在公司戰(zhàn)略目標清晰和高層文化達成一致的基礎上，將激勵和授權充分結(jié)合。

　　對于融創(chuàng)公司的業(yè)務，要解決內(nèi)部部門職責不清晰的問題，首先解決高層管理邊幅的問題。通過法人治理結(jié)構(gòu)的梳理，清晰地定義高管層的管理幅度、權責幅度，同時和績效考核充分結(jié)合，為推動融創(chuàng)公司的內(nèi)部管理體系提升奠定好基礎。

　　然后，由高層牽頭，按照上列步驟設計整個公司的績效管理體系，通過建立績效指標—制定績效指標—監(jiān)控與考核績效—應用績效結(jié)果四步法，將員工的管理納入系統(tǒng)，使員工產(chǎn)生歸屬感。設計了完整的績效管理體系，通過財務與非財務獎勵的充分接合，使個人的職業(yè)前途與公司發(fā)展的未來充分結(jié)合。

　　融創(chuàng)公司之所以出現(xiàn)這種情況，一方面是公司經(jīng)營和業(yè)務發(fā)展處于一個探索、變革的時期，管理層團隊也在不斷地磨合，在企業(yè)這個階段出現(xiàn)這樣的績效管理問題尚屬于正?，F(xiàn)象；另一方面與不同股東的傳統(tǒng)背景有關，傳統(tǒng)國有企業(yè)“派任務”“講奉獻”的形式和外資企業(yè)“要指標”“講績效”在戰(zhàn)略根源上沒有本質(zhì)性差異，但是體現(xiàn)在管理理念和管理手段上卻迥然不同。隨著越來越多的企業(yè)對于人力資源管理不同層面的理解不斷增強，更多的治理觀念應該從講奉獻到講貢獻，貢獻和收獲要充分掛鉤，貢獻和獎懲更要掛鉤，這樣才能充分發(fā)揮核心人員的能動性，真正提升公司的績效力和執(zhí)行力。