專家觀點(diǎn)二崗位、薪酬、績效三位一體

　　有了這樣一個三方面配合的人力資源管理框架，將所有員工都納入其中進(jìn)行規(guī)范化管理，就能消除原有的薪酬體系混亂造成的矛盾。

　　外資企業(yè)的管理是市場化的，薪酬管理也是如此。對于合資企業(yè)來說，無論它的原始投資中中方的比例占多大，既然是合資，就不僅要獲得外方的技術(shù)、資金，還有一個學(xué)習(xí)外方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的問題。因此，成立合資企業(yè)，就不應(yīng)該再把原有的、與市場經(jīng)濟(jì)相差甚遠(yuǎn)的各種內(nèi)部管理原樣照搬過來，“新瓶裝舊酒”，而應(yīng)該在管理方面進(jìn)行改革提高，包括改革原有的薪酬管理體系。

　　在這個案例中，可以借鑒外企薪酬管理的特點(diǎn)，采取以下三個步驟解決問題。

　　首先，應(yīng)該從理清崗位管理做起，進(jìn)行崗位分析，把每個崗位的工作職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)、匯報關(guān)系、任職資格等要素理清楚，形成規(guī)范的崗位說明書。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行崗位評估，理清各崗位之間的相對價值，形成企業(yè)內(nèi)完整的職等架構(gòu)。拉開差距，首先要從拉開崗位的職級差距做起，不能所有崗位價值都一樣。其次，理清薪酬管理。制定符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的薪酬原則，即確定對哪些崗位給予高于市場水平的薪酬，以吸引和保留人才；對哪些崗位只付與一般水平的薪酬，以便將人工總成本控制在合理的水平內(nèi)。同時，對所在地區(qū)同行業(yè)、同職級的相同崗位進(jìn)行市場薪酬數(shù)據(jù)比照。這樣才能準(zhǔn)確地量化各崗位的價值，確定其具體的固定薪酬水平，形成一個科學(xué)的、“對內(nèi)公平、對外有競爭力”的固定薪酬體系。

　　再次，理清績效管理。其中第一位的工作就是制定好各部門、各崗位的績效指標(biāo)體系，將他們落實(shí)下去。其次是切實(shí)公平地將績效結(jié)果體現(xiàn)到反饋（包括獎金）中去。這樣才能形成科學(xué)的崗位浮動薪酬體系，才能真正激勵員工。對于直接承擔(dān)企業(yè)績效的業(yè)務(wù)部門和崗位，應(yīng)該有更強(qiáng)的業(yè)績激勵，引導(dǎo)他們不斷為企業(yè)做出更大的業(yè)績?？冃И劷鹫颊w薪酬的比例過小，起不到激勵作用，企業(yè)內(nèi)部仍然會回到平均主義“大鍋飯”的老路上去。

　　需要強(qiáng)調(diào)的是，上述三者是一個整體，它們必須相互配合才能真正起作用。沒有科學(xué)的崗位管理、薪酬管理和績效管理就失去了基礎(chǔ)而不能發(fā)揮應(yīng)有的作用；沒有績效管理，僅靠崗位和薪酬管理也實(shí)現(xiàn)不了真正的激勵。因此，它們?nèi)呤遣豢苫蛉钡?。有了這樣一個基本的、三方面配合的人力資源管理框架，將所有員工都納入其中進(jìn)行規(guī)范化管理，就能消除原有的薪酬體系混亂造成的矛盾，使員工能更好地為公司工作。而那種把管理簡單化，事事靠罰款、扣工資來代替管理的做法更是不可取的，它只能起到適得其反的效果。

　　此外，在合資企業(yè)中，外方派遣來的高管和專家一般會保留其原有的工資福利水平。根據(jù)華信惠悅2004年對外資企業(yè)外派人員薪酬福利調(diào)查結(jié)果，來自歐美的企業(yè)外派人員除了原薪酬組成的常規(guī)部分（基本工資、固定獎金、變動獎金等）外，通常還享受一大塊的額外津貼，其水平一般在個人基本工資的15%左右。此外，公司還會根據(jù)被派遣地的情況為他們提供各種名目的補(bǔ)貼，包括住房、搬家、子女教育、交通、稅收、回國探親等等，甚至包括娛樂費(fèi)用，如高爾夫、騎馬、健身之類的補(bǔ)貼。當(dāng)然具體的名目和數(shù)額對不同職位的人是不一樣的。但是，沒有這些額外的補(bǔ)貼，是很難將合適的人外派到異國他鄉(xiāng)去任職的。這是在合資企業(yè)人力資本投入中典型的與中方人員薪酬不同的部分。但是，這些人的薪酬一般是由其總部決定的，中方對此一般沒有很大的發(fā)言權(quán)。這部分內(nèi)容不能與上述薪酬管理簡單地混為一談。