案例點評：

　　專家觀點一關(guān)注企業(yè)目標下的薪酬公平

　　薪酬體系是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵驅(qū)動力量，一定要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合系統(tǒng)考慮。

　　從上述案例來看，該公司在成立時，顯然未將薪酬體系作為管理模式中的一個重要部分加以系統(tǒng)性地考慮，而采取了隨機應(yīng)對的方式，從而導致了員工的不滿。在問題顯現(xiàn)出來后，仍然未從公司整體角度去系統(tǒng)制定薪酬體系，只是沿用了老國企薪酬體系以圖解決問題，結(jié)果自然不能適應(yīng)市場競爭要求。

　　根據(jù)亞當斯的激勵理論，當人們覺得分配公平時，會更努力地投入工作。公平分為外部公平、內(nèi)部公平，內(nèi)部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。過度的公平會影響效率，而相對的公平則有助于效率。企業(yè)在薪酬改革時必須考慮如何建立適應(yīng)本企業(yè)特點的薪酬體系，尤其要注意在企業(yè)目標下的薪酬的公平性。談起外部公平，一個很重要的因素是企業(yè)的工資總水平。國企往往在制定工資總水平時考慮與社會的公平因素，而不是考慮企業(yè)在行業(yè)中的競爭力和企業(yè)承受力。所以往往出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益好時，發(fā)不了多少工資，用福利方式來解決。而企業(yè)經(jīng)營效益不好時，還是按原水平發(fā)工資，企業(yè)負擔不起加劇虧損。因此，融創(chuàng)公司在制定新的薪酬方案時，要考慮人力成本占總成本費用的比例，與同行業(yè)相比是否有競爭力，與企業(yè)自身現(xiàn)金流相比是否有承受力，形成企業(yè)目標與外部公平的結(jié)合。

　　企業(yè)內(nèi)部橫向和縱向公平表現(xiàn)在企業(yè)的職系薪酬結(jié)構(gòu)上。表面上看，國企工資綜合考慮了崗位、技能、級別、年功、特殊津貼等因素，考慮因素已經(jīng)很全了，但在確定這些因素對工資的影響時，往往是一個統(tǒng)一的社會標準，恰恰少了企業(yè)自身特點及市場供給因素的考慮，從而未能體現(xiàn)市場個體的差異性。要解決崗位薪酬體系這個問題，我們建議企業(yè)采取人力資源管理中一個很重要的工具——崗位評價。通過對企業(yè)全體崗位的評價，在此基礎(chǔ)上確定薪酬體系。

　　實現(xiàn)自我公平的關(guān)鍵體現(xiàn)在工資的結(jié)構(gòu)比例上。國企在原有計劃體制下，強調(diào)執(zhí)行任務(wù)，任務(wù)目標的不確定性比較低，因此穩(wěn)定工資結(jié)構(gòu)是適應(yīng)的。而市場條件下，市場本身的最大特點是不確定性，要把這種不確定性通過薪酬體系傳遞給企業(yè)，這樣才能使企業(yè)全員感受到市場競爭的壓力，并對市場競爭做出應(yīng)對，從而形成企業(yè)的競爭力。因此，需要在薪酬體系中增加一定的彈性，即浮動工資的比例。當然并不是所有崗位都要有大的彈性，要根據(jù)崗位的性質(zhì)而定。一般來說，任務(wù)目標結(jié)果彈性越小的崗位薪酬彈性越小，任務(wù)目標結(jié)果彈性越大的崗位薪酬彈性越大，不能走到另一個極端，全面拉大浮動比例。要注意的是，這種浮動比例要體現(xiàn)相當?shù)募钚?，還要考慮到與考核方式的掛鉤，真正做到不同的績效結(jié)果不同的收入，而不是象征性的變化。因此，在體現(xiàn)自我公平的薪酬設(shè)計中，該企業(yè)要不僅僅對薪酬體系進行變革，還需要對考核體系做適當?shù)男薷?，以形成針對企業(yè)目標的、有激勵性的薪酬體系。這種浮動工資的設(shè)計，還可以考慮與工資總水平掛鉤，使工資總水平也具有一定的浮動性。這樣一方面體現(xiàn)員工與公司經(jīng)營業(yè)績的關(guān)系，另一方面也減輕了企業(yè)在市場形勢不好、經(jīng)營業(yè)績不佳時的財務(wù)壓力。

　   以上幾點是該企業(yè)在設(shè)計新的薪酬體系時需要注意的，更重要的一點，薪酬體系是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵驅(qū)動力量，一定要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來系統(tǒng)考慮。