技巧3：挑戰(zhàn)假設

　　良好的聆聽者會試著了解并挑戰(zhàn)每個對話背后的假設。在我升大學那一年的暑假，對這點有了深刻的領悟。當時我有機會跟我最好的朋友到棒球公園打發(fā)時間。我朋友剛在小聯(lián)盟羅切斯特紅翼隊找到工作，之后又加入巴爾的摩金鶯隊的小聯(lián)盟球隊。換句話說，我有機會近距離觀察紅翼隊經(jīng)理韋弗(EarlWeaver)的工作，他后來升職到金鷹隊，為該隊創(chuàng)造了傳奇佳績：包括15場連勝、四次大聯(lián)盟總冠軍和一次世界大賽冠軍。韋弗被認為火爆易怒，但也是公認的棒球天才。在18歲的我眼中，他實在是個令人害怕的人物他是我見過最刻薄粗俗的人。

　　韋弗并不會傾聽;他似乎永遠處于憤怒狀態(tài)，只會吼叫。如果年輕球員犯了錯，韋弗會把他叫到一旁要求解釋。“跑者已經(jīng)往三壘跑了，你為何還把球傳到二壘?”他會等著聽球員的解釋，但目的只是為了要殘忍的拆穿，通常他會用最鄙俗的字眼和最大的音量吼出來。

　　但有時韋弗會突然停止;他會從球員的解釋中聽到能讓他停下來重新思考的蛛絲馬跡。“我曾看過那家伙好幾次大轉彎，但最后回到壘包。我想如果球能夠快速傳到二壘，就有機會封殺他。”韋弗知道球員所描述的動作是錯的。但盡管他刁鉆難搞，他還是能夠從中吸收到能暫時推翻他理論的信息。此時囂張的韋弗變成了聆聽者。

　　許多主管在當傾聽者的路上跌跌撞撞，因為他們從沒想到放松自己的假設，開放心胸接受更多能從他人對話中找出的可能性。我們發(fā)現(xiàn)，只要帶著尊敬對方的態(tài)度展開對話，提升對話成果的可能性就更高。但許多主管卻必須經(jīng)歷更深一層的心態(tài)轉換接受對話中的模棱兩可，并努力發(fā)掘“我們必須從這次對話中學到什么才能讓自己變得更聰明”。許多優(yōu)秀的主管，就算是向來尊敬自己同事的極少數(shù)，也會不自覺地扮演無所不知的角色，對于會破壞他們信仰的任何信息都一概不接受。

　　當然這樣的傾向是人的天性。因此主管們要費點心力才能放下自己原本的假設，重新檢驗，打破原本的思考，換另一個視角來重新評估自己已知、未知和最重要的、不能知的事物。

　　美國教育部長鄧肯(Arne Duncan)就是這樣的傾聽者。他認為如果身邊有個性很強、會挑戰(zhàn)他想法、質疑他推理的人，他的傾聽技巧就會進步。在會議上，他確保每個人都發(fā)言，不準任何人保持沉默或自滿。鄧肯向我解釋，身為領導，他試著向同事闡明他們的目標不是建立共同的觀點或共同的想法，而是共同的行動，他希望團隊成員只要與他意見相左，都能挺身而出當面跟他說。

　　我發(fā)現(xiàn)鄧肯用的技巧在特定情況下極為有用：他會故意改變一個事實或假設，以觀察他的團隊如何改變處理問題的方式。這個技巧可協(xié)助所有資深高管退一步重新整理自己的思緒。例如在討論會中，你可能會問：“我們現(xiàn)在假設客戶正以10%的速度流失，如果流失率提高到20%，情況會怎樣?我們的戰(zhàn)略會有何改變?如果是50%呢?”一旦大家了解到討論已經(jīng)來到假設層面，大家可以毫無風險地挑戰(zhàn)任何假設，創(chuàng)意就會源源不絕地涌現(xiàn)。

　　在一家準備擴大合并活動的企業(yè)里，主管之間的討論證明了上述技巧的效果。該公司手邊有許多現(xiàn)金，也不乏投資機會，但其合并能力明顯生疏了不少(公司已經(jīng)好一段時間沒有并購了)。在與合并團隊及業(yè)務開發(fā)主管開會時，我問他們：“我知道這聽起來可能很令人震驚，但假設你們這個團隊完全不存在，我們需要為這家公司打造什么樣的合并職能?我們需要哪些技能與戰(zhàn)略?”

　　這個問題一開始引起了一陣騷動。你必須尊重這種操作可能激起的他人的情緒。不過這樣的實驗做法引起了一連串討論，最后產(chǎn)生優(yōu)良的結果，包括增聘新團隊成員，新成員可以提供集團在下一年度完成若干合并案所必需的新技能。

　　在我職業(yè)生涯中，我發(fā)現(xiàn)相較于一般人或不良聽眾，好的傾聽者更能夠根據(jù)完善的判斷做出更好的決策，因而成為更優(yōu)秀的領導。只要我們能尊重談話的對象，保持安靜讓他們暢所欲言，并開放心胸接納一些可能破壞我們信念的事實，我們每一個人都可以開發(fā)這個重要的技巧。
 

　　惡劣聽眾辨別指南

　　要改善傾聽技巧，你需要了解究竟是什么讓你無法聽取所需信息，以下是六個較常見的不良聽眾類型。一個人可能在不同時候和不同情況下出現(xiàn)這些類型;我自己就是如此，有時候在一天之內我就有可能六種類型全都上身。接下來這星期在進行業(yè)務談話時，你可以觀察看看周遭有沒有出現(xiàn)這些不良聽眾類型(也有可能發(fā)現(xiàn)原來是自己)，并把結果記錄下來。如果你能運用以下的描述，為自己討人厭的行為設立警報，那么你就展開了治愈無法傾聽病癥的第一步。

　　堅持己見型

　　堅持己見型的人聽別人說話，主要是在確定對方的意見符不符合自己已經(jīng)有的看法。此類型的人可能外表看起來很專注在傾聽，但實際上他們并沒有敞開心胸，反而是藉由沉默“重新下載”自己的看法。這類人的立意可能是好的，但這種傾聽風格往往會讓交談對象感到不安或甚至備受威脅。堅持己見型的人經(jīng)常會打壓同仁的意見。

　　引言冗長型

　　引言冗長型的人把演說隱藏在滔滔不絕的引言和問題中，用意是在將對方逼到墻角。此類型的人運用問題來操縱討論、發(fā)出警告，或引導出自己想要的答案。我記得有一次和屬于這一類型的醫(yī)藥集團董事長兼首席執(zhí)行官開會，(根據(jù)我的手表顯示)他花了15分鐘提出偏頗的問題、做出修辭性陳述，都是為了支持他想要向董事會提出的建議。此種行為可以說是單向溝通的縮影。

　　心懷不屑型

　　心懷不屑型的人心里總覺得對方的看法是錯的，以至于無法好好傾聽。我在一家工業(yè)公司曾與一名高層主管共事，他就是典型的心懷不屑型—他完全不隱藏自己對別人看法的鄙視，他認為交談是必要之惡，言行間透露出：“你根本在鬼扯，你是個笨蛋，你憑什么認為我會對這件事情有興趣?”盡管只要努力不懈，還是可以和他對話，但過程是非常痛苦的。不過，他許多同事可沒力氣每次向他表達想法，都得先突破他的層層心防。

　　言不及意型

　　言不及意型的人說了很多，但又什么都沒說。如果你仔細觀察這一類型的聽眾，你會發(fā)現(xiàn)他們的評論和問題對于對話的進展并沒有什么幫助。這類型的人往往是邊說邊想，通過不斷反復，很快地在腦里打草稿、修正自己的思緒。言不及意型的人利用交談對象的想法來支持本身的偏見、成見或想法。和這樣的人交談，會覺得兩個人的對話彷佛沒有交集。

　　無所不知型

　　每個人都希望能夠解決問題，但無所不知型的人在大家都還沒確定挑戰(zhàn)是什么的時候，就已經(jīng)開始喋喋不休地說起解決辦法—不需要交談對象提供信息的明顯特征。無所不知型的人一開始可能會讓人以為是堅持己見型的人，但是后者的動力來自于強烈認為自己是對的，而前者的動力則是拼命想要取悅別人、讓人印象深刻。倘若你的交談對象不斷拋出解決辦法，凡你指出的任何瑕疵，他(她)都有現(xiàn)成的解套做法，或凡你提出的任何論點他(她)都能很快回答，那么他(她)肯定是個無所不知型的不良聽眾。

　　假冒偽裝型的人即便對你說的不感興趣或早已做出決定，還是會假裝很感興趣，甚至表示同意。我遇過最糟的這類聽眾是一家醫(yī)藥公司的首席執(zhí)行官，他的所言所行都是對的，例如他會抓住對方表達的每一個字，經(jīng)常以一抹理解的微笑贏得人心，讓交談對象以為他很認真思考他們說的話，并且表達同意。然而，最終他的同事發(fā)現(xiàn)他根本沒有就其所言采取任何行動，或更糟糕的是，到要做決定或采取行動的時候，他根本不會去運用那些信息。

　　Bernard Ferrari曾任職于麥肯錫洛杉磯分公司與紐約分公司，擔任資深董事;目前是Ferrari Consultancy董事長。