技巧2：用80%的時間問問題

　　關(guān)于傾聽，我發(fā)展出自己的一套二八法則。我的指導(dǎo)原則是在交談過程中，80%的時間由對方說話，我說話的時間只占20%。此外，我盡量讓我說話的時間有意義，也就是盡量用我說話的時間問問題，而非表達(dá)自己的看法。

　　當(dāng)然，說的比做的容易畢竟大多數(shù)高級主管天生都有直言不諱的傾向。不過，如果你忙著說，就無法真的傾聽。我們都有和不良傾聽者相處的經(jīng)驗，他們要不就是把對話當(dāng)做是宣揚個人身份或想法的機會，要不就是花比較多的時間思考下一個回復(fù)，而非真正傾聽對方說話。事實上，諸如此類的不良傾聽習(xí)慣到處都是(見附文“惡劣聽眾辨別指南”)。

　　我很清楚這一點，因為我自己就曾落入同樣的陷阱。其中一次的經(jīng)驗尤其讓我明白在對話過程中專注自己想法的反效果有多么大。那是在我職業(yè)生涯的早期階段，那時我擔(dān)任顧問，有一次和一名重要的客戶開會，我急于給對方留下好的印象，而那名客戶是美國中西部那種典型不說廢話、處事堅毅的人，他從眼鏡上方打量我，然后拋出了問題：“明年的預(yù)算根本行不通，我們正請員工做一些大幅調(diào)整。”

　　我只聽到他對預(yù)算的關(guān)切，就一點也不浪費時間，馬上對他和坐在他旁邊的副手說：“要處理您的成本問題有幾個方式。”接著就滔滔不絕地闡述我認(rèn)為精簡他們公司業(yè)務(wù)的絕佳建議。那名高級主管安靜地聽著而且很專注，至少看起來是如此，不過他除了不時把頭偏向一邊，動也不動。然后，我一邊賣力演說，一邊有點惱怒地看到他拿起了筆，在筆記本上寫了些字，撕下來傳給他的同事看，他同事一讀那紙條，嘴角掠過了一抹幾乎是難以察覺的笑意。

　　那名高級主管對我的看法無動于衷，已經(jīng)讓我有點不高興了，而那張像是兩個男學(xué)生在課堂上傳的紙條，更讓我忍無可忍，我就停止說話，問那張紙上寫了什么。

　　那名高級主管點頭向他同事說：“給他看。”

　　他同事把紙條遞給我。上面寫著說：“真搞不懂這老兄在說什么?”

　　還好我能看出其中的幽默，意識到自己之前的愚蠢，放任自己的個人意識阻礙了傾聽。要是我當(dāng)初能更用心聽、更深入詢問，我就會知道那名高級主管真正關(guān)切的是，在公司縮編之際如何維持員工士氣。由于我沒有保持安靜，以至于無法傾聽，導(dǎo)致錯上加錯。慶幸的是，那名高級主管下一次還愿意和我開會。

　　要抑制說話的沖動并不容易，但伴隨著耐心和練習(xí)，你可以學(xué)會控制那股沖動，選擇在適當(dāng)?shù)臅r機加入，改善對話的質(zhì)量和效能。有些人天生就知道如何在“表達(dá)”和“打斷”之間劃下清楚界線，但我們大多數(shù)人必須靠后天努力才能做到。麥克勞林建議主管有意識地思考何時打斷，何時保持中立、不帶情緒地傾聽，盡可能延后反駁、避免打斷。盡管如此，他仍肯定了不時問問題打斷的必要性，以將對話導(dǎo)回正軌或加快進(jìn)行。不過他建議主管不要太過匆忙畢竟如果事情已經(jīng)提報到你的層級，就說明可能值得你花點時間。

　　隨著你保持靜默的能力增強，就可以開始更有效地運用沉默。例如某家工業(yè)公司的首席執(zhí)行官在與銷售團(tuán)隊開會時，會體貼地安靜片刻，邀請較資淺的同仁發(fā)表意見，說明銷售團(tuán)隊主管所建議的獎勵計劃細(xì)節(jié)。資淺同仁運用那個時段提出新的信息后，接下來豐富的討論幫助大家(也包括團(tuán)隊主管)意識到該方案需要大幅調(diào)整。該名首席執(zhí)行官的沉默鼓勵了更精英式的討論，最終產(chǎn)生了更好的解決辦法。

　　保持靜默也讓我們有更多機會觀察到一些平時可能會遺漏的非語言線索。之前提到那家醫(yī)療機構(gòu)的首席運營官是很尊重人的傾聽者，他對此特別有一套。我記得有一次看他在和一名護(hù)士主管交談，這名護(hù)士主管平時口才很好，但那次卻不斷回述重復(fù)說過的話。首席運營官從這些線索意識到事情有點不對勁，在一個停頓片刻，他溫和地問了一個問題，讓護(hù)士主管吃了一驚：“你在這件事上不太同意我的看法，對不對?”這讓護(hù)士主管松了一口氣，接著就坦承真正困擾她的問題。