全球知名人力資源管理咨詢專家，密歇根州立大學(xué)商學(xué)院教授Dave Ulrich將人力資源的功能定義為四方面：員工參謀、專業(yè)的日常管理、變革先鋒和戰(zhàn)略伙伴。但在實際管理操作中，許多企業(yè)的人力資源管理者由于對HR的角色定位不清晰、不準(zhǔn)確，往往使人力資源管理的工作受到種種質(zhì)疑。

　　案例一：某咨詢公司的高級顧問C經(jīng)理在給某企業(yè)做管理咨詢時被L總高薪聘用為其企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，該企業(yè)為民營制造型企業(yè)，正處于高速發(fā)展時期。C經(jīng)理到位后，準(zhǔn)備大干一場，強(qiáng)調(diào)了人力資源的定位應(yīng)從服務(wù)型向管理型轉(zhuǎn)變，大力開展企業(yè)文化建設(shè)、戰(zhàn)略績效管理、素質(zhì)模型開發(fā)等專項的工作。雖然這些專項工作開展的風(fēng)風(fēng)火火，但是企業(yè)最需解決的人員引進(jìn)、干部培養(yǎng)等基礎(chǔ)性工作并未有突出的進(jìn)展。兩個月過去，30多人的招聘計劃還沒有落實，用人部門一時間怨聲載道，抱怨C經(jīng)理“太虛”，總是盯著戰(zhàn)略、企業(yè)文化等等高端問題，并沒有幫助企業(yè)解決實際問題。

　　案例二：M總在人力資源管理和研究工作二十幾年，剛被某大型集團(tuán)公司招聘為集團(tuán)人力資源總監(jiān)。老板期望M總來后徹底的提升人力資源體系的整體管理水平，對M總寄予厚望。M總到崗位后，工作勤勤懇懇，在人力資源工作的各個模塊充分體現(xiàn)出了專業(yè)性。但是，作為一個空降者，M總與其他高管的關(guān)系處理得不是很好，導(dǎo)致橫向的配合不順暢，很多工作的推進(jìn)不順利。對于下屬，M總的要求很高，批評多，表揚(yáng)少，主要崗位采用外部引進(jìn)的方式，這在一定程度上影響到了內(nèi)部員工的成長期望，不少人選擇調(diào)離部門或辭職。年終，集團(tuán)給予M總的考核為“基本稱職”，這一結(jié)果讓M總很是苦惱，為什么自己擁有20多年的從業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)的知識積累，在Z企業(yè)的實際操縱中卻折戟沉沙？

　　對于案例一中的C經(jīng)理來說，沒有認(rèn)識到人力資源定位從服務(wù)型向管理型轉(zhuǎn)變的前提是做好服務(wù)，試想連服務(wù)職能都做不好的人力資源又如何能獲得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)同、如何發(fā)揮人力資源的管理職能。對于案例二中的M總來說，沒有認(rèn)識到：要成為戰(zhàn)略伙伴、要開展人力資源變革，首先要考慮現(xiàn)有資源的利用、與周邊系統(tǒng)協(xié)同，而非排除一切，單獨蠻干。

　　在任何一個企業(yè)，人力資源管理要獲得認(rèn)同，HR從業(yè)者要同時做到員工參謀、專業(yè)的日常管理、變革先鋒和戰(zhàn)略伙伴這四個定位，必須要考慮企業(yè)所處發(fā)展階段、HR從業(yè)者所處層級、以及企業(yè)對HR的認(rèn)識，否則就會像上述案例中的C經(jīng)理和M總那樣，顧此失彼、角色錯位。