《新營銷》， 作者: Nitish Gupta， ■文/Nitish Gupta　翻譯/蔡冬娥

　　可口可樂品牌到今天市值已經(jīng)超過了1000億美元，這是因為該品牌在人們心目中的品牌認(rèn)知價值大大超過了可口可樂公司其他所有資產(chǎn)的總和。

　　在寶潔和亨氏公司的多年工作經(jīng)歷讓我意識到了一點：不管企業(yè)提供的是什么產(chǎn)品和服務(wù)，關(guān)于建立一個偉大品牌的關(guān)鍵原則其實是一樣的。只要按照7個原則堅持做下去，那么不管市場形勢是好是壞，企業(yè)都能始終鎖住目標(biāo)消費者，樹立起一個具有標(biāo)志性意義的品牌。

　　以假設(shè)性為導(dǎo)向提出問題，對相關(guān)數(shù)據(jù)進行分析，充分利用分析后獲得的信息。這個原則針對信息的利用，以及著重于將信息轉(zhuǎn)換為一種有力的邏輯證明，以便在品牌建設(shè)中采取正確的策略。在此過程中關(guān)鍵是要了解周邊發(fā)生的事件，以及提出一個又一個假設(shè)，以便投石問路，之后根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)或是相關(guān)信息以檢驗假設(shè)是對還是錯。

　　止痛藥品牌萘普生（Aleve）曾經(jīng)一直為自己只有一位數(shù)的市場占有率苦苦掙扎奮斗。后來，這個團隊提出了兩個假設(shè)：消費者不知道萘普生品牌，或是消費者知道萘普生品牌但不想嘗試該品牌的產(chǎn)品。通過數(shù)據(jù)采集，萘普生最終發(fā)現(xiàn)，經(jīng)常使用止痛藥的患者中有35%在幾年前已經(jīng)使用過萘普生止痛藥，但他們同時也一直在使用其他品牌的止痛藥。因此，情況很清楚了，患者對萘普生已經(jīng)有了一定的品牌認(rèn)知度與品牌體驗，萘普生現(xiàn)在要做的是促使患者對該品牌產(chǎn)生忠誠。于是，為了培養(yǎng)和驅(qū)動患者對萘普生產(chǎn)生品牌偏好，基于自己的產(chǎn)品能滿足患者需求（抑制疼痛，自如地做你想做的事情）的最高屬性，萘普生發(fā)起了一場“顯著差異”（Dramatic Difference）運動，結(jié)果，萘普生在銷售額和市場占有率上提升了10%~20%，創(chuàng)下了歷史新高。

　　了解企業(yè)的競爭所在，保持住品牌自身的差異點。對企業(yè)品牌產(chǎn)品的競爭優(yōu)劣勢要有一個更開闊的認(rèn)識，這是很重要的。因為這種認(rèn)識能幫助企業(yè)設(shè)定一種品牌背景，而消費者就是在這種品牌背景下進行品牌審視的。此外，還要保持住品牌自身的差異點，并且根據(jù)品牌的優(yōu)勢營銷From EMKT.com.cn品牌，這一點是至關(guān)重要的。

　　當(dāng)可口可樂（Coke）獲得了1996年在印度舉行的板球世界杯比賽（Cricket World Cup）贊助權(quán)時，百事可樂（Pepsi）非常清楚地知道自己面臨的競爭性威脅，緊緊圍繞自己的差異點（“青春叛逆”的品牌定位），發(fā)起了“沒有任何正式答案”（Nothing Official about it）品牌傳播活動，并由此強化了自己在印度市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　不管是受到時間推移因素還是多品類品牌拓展因素的影響，品牌定位要保持一致。對于一些品牌而言，在消費者的心智中創(chuàng)造一個與眾不同而又有深意的身份地位是很有必要的。因此，不管你計劃進行怎樣的品牌延伸和創(chuàng)新，要確保你的舉動必須基于品牌的優(yōu)勢和品牌與眾不同的身份地位進行建設(shè)。

　　多芬（Dove）這個品牌以前只做護膚品，但現(xiàn)在已經(jīng)延伸到頭發(fā)護理和其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，像除臭劑。多芬之所以能夠這樣做是因為它將自己定位在一個“柔軟而光滑”（Soft and Smooth）的品牌發(fā)展平臺上，多芬在進行產(chǎn)品延伸的同時能夠意識到自己的產(chǎn)品特性?蘊含滋潤的牛奶成分。因此，多芬將自己的除臭劑定位為讓腋下感覺到“柔軟而光滑”。只有在那些“柔軟而光滑”和“蘊含滋潤的牛奶成分”這些品牌特別資產(chǎn)能關(guān)聯(lián)到的領(lǐng)域，多芬才會考慮進行品牌延伸。因此，品牌的定位要保持一致?不管是受到時間推移因素還是多品類拓展因素的影響?這樣才能增強品牌的力量。

　　了解品牌目標(biāo)消費者的需求。從一個有利于消費者的出發(fā)點考慮，對所有的營銷選擇進行評估。這將幫助企業(yè)和消費者建立聯(lián)系，讓品牌在“他和她”的生活中真正占有有利的品牌區(qū)別地位。同時，了解消費者現(xiàn)在的需求和潛在的需求也是很重要的。

　　路易士威登（Louis Vuitton）在1800年年末發(fā)布，為旅行者提供LV品牌手提箱。“旅行”在當(dāng)時是個奢侈名詞，只有富人才能承擔(dān)得起旅行費用。因此LV品牌成為一種身份的象征?它讓消費者能展示自己與其他人的不同之處。通過利用這類目標(biāo)消費人群的心理特點，LV品牌拓展到鞋子、服裝和包袋領(lǐng)域?，F(xiàn)在，LV品牌已經(jīng)成為延伸范圍最廣的品牌之一，但是它幾乎都沒有遭遇過任何收益遞減的情況。LV的定位不僅是基于滿足功能性需求而建立的（例如存儲），它更注重的是一種能和消費者建立起聯(lián)系的深度洞見。

　　以一種“資源稀缺”的心態(tài)進行預(yù)算管理。這種稀缺性心理能夠使消費者花出去的每一分錢都得到最大的回報。你要回答這個問題：“對于營銷品牌而言，這是不是一種最好的方式，是否值得掏錢包？或者，把這筆錢用在其他地方能不能帶來更大的投資回報？”

　　星巴克（Starbucks）不把錢花在電視廣告上，而是花在某個地域的扎堆開店上，以提高總收益和市場占有率。星巴克和以前那些知名的零售商的做法截然不同。以往其他零售商在開店時往往避免兩家店開得太近，以防止蠶食掉現(xiàn)有網(wǎng)點的銷售額。而星巴克卻扎堆開店，通過這種做法最終削減了供應(yīng)成本，也降低了商店管理費用。因此，在內(nèi)部現(xiàn)金流上尋求擴張所需要的資金是一種明智使用金錢的方法。直到現(xiàn)在，星巴克在營銷和廣告上的開支也只占其盈利額的1%，對比之下，其他同等規(guī)模的公司的相關(guān)開支則多于10%。

　　從消費者的角度考慮定價，價格要能實現(xiàn)消費者價值。定價決定了你的消費者能從你供給的產(chǎn)品中獲得多少價值：認(rèn)知的產(chǎn)品價值=認(rèn)知的品牌利益或是價格。因此，品牌的定價策略很關(guān)鍵，以便消費者獲得價值正值。

　　吉列（Gillette）對于自己的旗幟產(chǎn)品男性剃須刀和刀片的定價策略，主要是圍繞產(chǎn)品的定期性升級：隨著一次次升級，在最新供給的產(chǎn)品上一次次加價。這種產(chǎn)品創(chuàng)新是以滿足客戶需求為重點的，因此顧客樂意為最新的產(chǎn)品支付溢價。吉列一次次地升級，從雙刀片到三刀片再到四刀片（內(nèi)置振動小電機），又升級到吉列融合刮胡刀（Gillette Fusion）?這款剃須刀中有一個修剪的刀片。吉列的一次次產(chǎn)品升級很重要，因此，吉列最終能夠?qū)崿F(xiàn)10%的溢價。

　　通過深思熟慮的領(lǐng)導(dǎo)思想激勵團隊。成功建立一個品牌需要一個專注的團隊提供支持，不僅僅是靠領(lǐng)導(dǎo)者支持，而是依靠整個功能性團隊?銷售、調(diào)查、研發(fā)和融資。品牌領(lǐng)導(dǎo)者必須對品牌有一種清晰的洞見，同時讓團隊成員有一致的品牌發(fā)展思路。

　　知名的女性時尚雜志Cosmopolitan最開始在市場上發(fā)行時對自己的定位是：一個“服務(wù)家庭”的平臺。然而，到了20世紀(jì)20年代中期，雜志遭遇讀者數(shù)量大大下降的困境。在20世紀(jì)60年代，海倫•布朗（Helen Gurley Brown）接管了雜志。她敏銳地對雜志的目標(biāo)讀者重新進行定位：針對進取性的、思想開明的、以事業(yè)為導(dǎo)向的女性。之后海倫重振了整個團隊，力求發(fā)行一種能吸引目標(biāo)讀者的刊物。他們進行了一些創(chuàng)新，像是采用亮光紙印刷，刊登能激發(fā)人靈感的文字，以坦率和誠實的態(tài)度討論各種女性關(guān)注的話題。最終，Cosmopolitan改版后第一次印刷，發(fā)行量就達到了35萬冊。

　?。ū疚淖髡咴温氂趯殱崳瑩?dān)任品牌經(jīng)理，負(fù)責(zé)美容護理品牌；現(xiàn)為亨氏公司迪拜區(qū)域品牌經(jīng)理，負(fù)責(zé)營銷和品牌管理）