據(jù)農(nóng)業(yè)部數(shù)據(jù)，從 2011 年到 2014 年，國內(nèi)種企的總量從 8700 多家銳減至5200 多家，減幅高達 40%，到 2023 年，有回到 8000 多家。在種子研發(fā)、生產(chǎn)的集中度不斷提高的背景下，做不到育繁推一體化的中小種企面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，但并非只有死路一條。和國內(nèi)外種業(yè)巨頭相比，中小種企也有著自己的優(yōu)勢，只要將這些優(yōu)勢發(fā)揮出來，中小種企仍有可能在激烈的市場競爭中占有一席之地。

      中小種企的優(yōu)勢在哪里？該如何發(fā)揮？

      第一條就是用時間去換取競爭優(yōu)勢?？鐕N業(yè)巨頭規(guī)模大，系統(tǒng)完備，但也不是無懈可擊，由于其戰(zhàn)略決策、指揮機制或者在國外、或者在中國最高層，距離市場較遠，因此決策機制會比較僵化、死板，不能根據(jù)市場變化及時進行調(diào)整。相對而言，中小企業(yè)“船小好調(diào)頭”，如果能做到更了解市場競爭態(tài)勢和變化，及時調(diào)整戰(zhàn)略決策，使產(chǎn)品和銷售策略更加適應市場需求的話，就會在市場上更有競爭優(yōu)勢。

      第二條就是用空間去換取競爭優(yōu)勢。國外大企業(yè)針對主要市場的一般性戰(zhàn)略需求來做規(guī)劃，可能不了解區(qū)域市場的特殊環(huán)境和做有針對性的研發(fā)，而種子作為一種特殊的生產(chǎn)資料，其特性發(fā)揮與氣候、土壤、環(huán)境、栽培習慣等因素密切相關(guān)?；诳臻g優(yōu)勢，中小種企在市場細分的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)品進行更準確的定位，在優(yōu)勢區(qū)域發(fā)揮自身的特長，因而可能做到在局部市場上領(lǐng)先競爭于對手。

      在營銷上，有一個非常有名的案例。英國倫敦“裁縫一條街”上有三個裁縫，為了招徠顧客，他們都在廣告上做文章，規(guī)模最大的裁縫店打出的廣告是“我是全英國最好的裁縫”，規(guī)模較大的裁縫店打出的廣告是“我是全倫敦最好的裁縫”，規(guī)模最小的那家裁縫店獨辟蹊徑，打出的廣告是“我是本街最好的裁縫”，結(jié)果贏得了最多的顧客。這個故事給我們的一個啟示是，中小種企不能在全國市場與種業(yè)巨頭捉對廝殺，而是要集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)。

      第三條就是要找準客戶需求的切入點。就像病人去醫(yī)院不是為了拿藥而是為了治病一樣，農(nóng)民買種子不是為了買一個產(chǎn)品而是為了要豐收，所以需要的是一整套解決方案。提供全程解決方案和到位的技術(shù)服務(wù)和售后服務(wù)，這是農(nóng)民當前最需要的，也是地區(qū)性中小種企的優(yōu)勢所在。中小種企應該避開沒有絕對優(yōu)勢的產(chǎn)品競爭，找準客戶需求直接切入。

      第四條就是要堅持專業(yè)化。所有種企都去搞育繁推一體化不現(xiàn)實，中小種企必須在某一方面具有專長，以此在產(chǎn)業(yè)中尋求生存和發(fā)展的空間。最近在微信圈里流傳著“吉田拉鏈”的故事很能說明這個問題。小小的拉鏈很不起眼，可是日本吉田工業(yè)卻將一個拉鏈做到了年營業(yè)額 25 億元，占到了日本拉鏈市場的 90%、世界拉鏈市場的 35%。能把一個環(huán)節(jié)做到非常專業(yè)，這也是無可取代的競爭優(yōu)勢。

      第五條是要加強與其他公司的協(xié)作，協(xié)作能夠做到取長補短，資源共享，節(jié)約資金和提高效率。

      從上面的分析可以看出，中小種企要發(fā)展甚至逆襲，并非沒有可能，但要將優(yōu)勢發(fā)揮出來，還需要解決三大問題：

      首先是定方向，企業(yè)必須有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標，不要貪大求全，人人都想做“中國的孟山都”、“中國的先鋒”，這是不現(xiàn)實的，要根據(jù)自己的資源和能力確定經(jīng)過努力能達到的目標，制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略；

      其次要有一步一步可實現(xiàn)和可操作的行動計劃，每一年都有要完成的目標，都有可實現(xiàn)的標志性事件，并做好督促和落實工作；

      再次要提高團隊執(zhí)行力，執(zhí)行力不是“聽話”，而是能主動積極地想辦法達成目標，讓團隊每個成員都在參與目標的制定和決策過程中中獲得歸屬感，在執(zhí)行過程中發(fā)揮主觀能動性。