白衣騎士來了

      來源：環(huán)球企業(yè)家 作者：金今 岳淼

      內(nèi)容導(dǎo)讀：陳俊圣在做宏碁全球CEO之前，年輕的時(shí)候練過空手道。“除了出拳要有力、準(zhǔn)、狠，其實(shí)還要練忍耐力，因?yàn)橛袝r(shí)候會(huì)被打的，就是要忍耐。”

      GE：還記得履新時(shí)的場(chǎng)景嗎？

      陳俊圣：去年1月1號(hào)正式上任，但是（2013年）12月十幾號(hào)就去了。在決定加入宏碁的時(shí)候就知道當(dāng)時(shí)的情況，去的時(shí)候也做了計(jì)劃，第一個(gè)禮拜到第一百天都已經(jīng)規(guī)劃好了。這個(gè)計(jì)劃是跟我一個(gè)重要的朋友一起做的。進(jìn)入一個(gè)特殊情況的時(shí)候，百日計(jì)劃是非常重要的，至少知道還有一些計(jì)劃要走，有一些問題可以放一下，有結(jié)構(gòu)地往前走。一百天以后，該做的大概都做到了。

      GE：當(dāng)時(shí)最棘手的事是什么？

      陳俊圣：我跟宏碁的董事會(huì)談的時(shí)候，當(dāng)時(shí)副主席就問我：“你知道宏碁這個(gè)情況，你是2個(gè)月當(dāng)中第4個(gè)CEO，這種情況你要怎么做？”我當(dāng)時(shí)用英語解釋了孫子兵法。兵是國家大事。要把一個(gè)仗打好，最主要的就是“道”，可以致生也可以致死，讓上下思想一致，說白了就是中心思想。了解自身所處的環(huán)境、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，再找到對(duì)的人，這是有一定順序的。一開始就解決問題那是不對(duì)的。

      GE：你覺得（當(dāng)時(shí)）員工有士氣嗎？

      陳俊圣：2個(gè)月當(dāng)中第4個(gè)CEO，你覺得員工有士氣嗎？是焦慮吧。得先讓他們的心穩(wěn)定下來，才可能有士氣，從充分的溝通開始。我做了兩個(gè)禮拜的全員溝通大會(huì)，之后每個(gè)禮拜有一天跟大家一起吃午飯，持續(xù)了好幾個(gè)月。接下來我做了一個(gè)很有趣的事情，公司這么大，在全世界160多個(gè)國家（有業(yè)務(wù)），總有一些好事發(fā)生。剛開始我用發(fā)郵件的方式將這些（好消息）傳遞給主管，然后發(fā)給員工，讓所有人都能很快知道。“好消息速遞”讓員工穩(wěn)定下來，開始變得有信心，而且可以互相學(xué)習(xí)。

      GE：你過了多久才發(fā)現(xiàn)員工有好轉(zhuǎn)，對(duì)你有信心？

      陳俊圣：我相信任何事情、任何情況，都有正反兩面。對(duì)我而言，一路走來都是陽光的一面，當(dāng)你面向光努力跑的時(shí)候，陰影就會(huì)在后面。并沒有一個(gè)熬的過程，我一直在追著太陽跑。我希望在這個(gè)過程當(dāng)中，我能夠?qū)F(tuán)隊(duì)、員工、客戶、供應(yīng)商，甚至董事會(huì)帶來正面的力量，我相信這個(gè)發(fā)生了，是一點(diǎn)一滴累積出來的。如果要說一個(gè)節(jié)點(diǎn)，那就是去年第一季度的營業(yè)額，開始獲利。

      GE：你是怎么做到的？

      陳俊圣：就像我們平常過日子一樣，掙多少錢就過相應(yīng)的生活。我上任之后，建立了3個(gè)（層面的）管理團(tuán)隊(duì)，最核心的團(tuán)隊(duì)每個(gè)禮拜聚會(huì)一次，第二圈團(tuán)隊(duì)每月見一次，第三圈團(tuán)隊(duì)一個(gè)季度見一次。一見面要做的事情就是預(yù)算。主要目的是看賺多少錢，有多少毛利進(jìn)來，然后依照毛利決定開支。這樣就能精準(zhǔn)管理財(cái)務(wù)。坦白講這個(gè)是不容易的，剛開始幾個(gè)禮拜大家比較辛苦。

      GE：這樣肯定會(huì)有很多人反對(duì)。

      陳俊圣：花錢都是比較容易的，只不過大家的標(biāo)準(zhǔn)不同，所以重點(diǎn)在于達(dá)成共識(shí)。我剛說我們有三層管理決策，重要決策或者重要戰(zhàn)略的形成，內(nèi)圈的人要（設(shè)計(jì)）出一個(gè)骨架。接下來邀請(qǐng)第二圈的人攻擊你的想法，把配套的制定出來，到第三層溝通的時(shí)候，主要就是執(zhí)行。當(dāng)然這需要一點(diǎn)時(shí)間，這是管理決策的層次性。

      GE：你直接換掉多少高層？

      陳俊圣：那時(shí)候不是我換掉的，大部分都是跑掉的。所以不是說我故意換誰，沒有這個(gè)問題，我都是跟大家談要留下來。在這樣混亂的情況下進(jìn)入這個(gè)環(huán)境，趕緊先把三層管理建立起來。其實(shí)我的百日計(jì)劃第一個(gè)就是“聽”，先不要跟他們講怎么做，我沒那么大本領(lǐng)，就算我心里有想法也是不講的，我大概聽了一個(gè)半禮拜，每天10個(gè)鐘頭，一個(gè)個(gè)進(jìn)來跟我說，報(bào)告業(yè)務(wù)，第二個(gè)禮拜開始組織討論。我跟他們講我要做什么，然后再對(duì)應(yīng)具體的人，從人事那兒了解一些背景，組織建立起來后，我才有辦法把共識(shí)建立起來。

      GE：你得出的結(jié)論是什么？宏碁為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問題？

      陳俊圣：我沒有特別看（問題）怎么發(fā)生的，因?yàn)橐呀?jīng)發(fā)生了。第一，上網(wǎng)本市場(chǎng)不見了，那曾是很大一塊市場(chǎng)；第二，手機(jī)跟平板（市場(chǎng)）上來的時(shí)候，宏碁更新太慢了，一是筆記本調(diào)整太慢，再加上中間有幾個(gè)產(chǎn)品的規(guī)劃沒有那么積極。但是市場(chǎng)沒有停止（增長(zhǎng)）。

      GE：當(dāng)你決定要干這個(gè)差事的時(shí)候，你問過自己，很多人都干不好的事情，為什么你可以做好？你的答案是什么？

      陳俊圣：我已經(jīng)工作20幾年了，可以講我干得還不錯(cuò)，我在英特爾干了十幾年，做到副總裁，后來管全球銷售，在美國第一次做溝通大會(huì)，就有人說為什么是你？你一個(gè)中國人，告訴我們?cè)趺醋錾?，而且是做業(yè)務(wù)、做市場(chǎng)營銷。這么大的一個(gè)盤子，4000多個(gè)白領(lǐng)，你跟我們說怎么做？像這種我都過來了，一路過來，我做得還行。但是我心里頭可能打鼓，是我運(yùn)氣好？還是公司強(qiáng)？還是我可以做好？這個(gè)過程當(dāng)中，施先生給我很多支持。

      GE：他幫你做了什么？

      陳俊圣：他幫我準(zhǔn)備好這個(gè)位置。再就是我想做的事情，比如三個(gè)層次的管理，比如百日計(jì)劃，比如我想把我們的管理責(zé)任從原來的純粹成本中心變成利潤中心，在總部的各個(gè)事業(yè)群等等，我也問他，公司是你創(chuàng)立的，你干了這么久，有什么意見？他也給了我很多意見。

      GE：你覺得他對(duì)你最重要的忠告是什么？你印象最深的是什么？

      陳俊圣：“我覺得很好，你這樣做是對(duì)的。”鼓勵(lì)，我是相信正面鼓勵(lì)的人。天天講，你這個(gè)做得很好，最后就會(huì)越做越好。

      GE：這份工作是你踏入職場(chǎng)以來最艱難的嗎？

      陳俊圣：稱不上艱難，空間很大，面對(duì)的挑戰(zhàn)也比較多。去年在牛津大學(xué)演講的時(shí)候，我也說這個(gè)挑戰(zhàn)是很有意義的，比平常小日子喝白開水好多了。

      GE：過去一年多，你怎么對(duì)抗負(fù)面情緒？

      陳俊圣：沒想過這個(gè)問題，一直處在興奮狀態(tài)，想怎么放松是真的。

      GE：怎么放松呢？

      陳俊圣：從怎樣冥思、怎樣利用空間轉(zhuǎn)換讓自己沉靜下來，需要花一點(diǎn)時(shí)間，要不然一直處在興奮狀態(tài)是沒有辦法跑長(zhǎng)途的。我把這個(gè)工作當(dāng)做一場(chǎng)馬拉松在進(jìn)行，除了體力還需要智力，還需要團(tuán)隊(duì)一起，這個(gè)就是我們的中心思想。

      GE：你覺得把未來做得更好的話，底牌有哪些？

      陳俊圣：我跟大家談2015年的戰(zhàn)略，公司基本上已經(jīng)開始穩(wěn)定了，今年以后，我們的重點(diǎn)應(yīng)該從精準(zhǔn)管理（還是繼續(xù)要做的）到組織優(yōu)化。比如我們要做PC行業(yè)最后一個(gè)退出的，因?yàn)槲覀兂杀臼亲顑?yōu)化的。（即使）這個(gè)行業(yè)不再成長(zhǎng)，我就準(zhǔn)備這樣子，最后一個(gè)退出。這個(gè)就是優(yōu)化，完全優(yōu)化。再就是創(chuàng)造價(jià)值，宏碁是一個(gè)品牌公司，不是OEM，品牌公司真正的獲利來源從創(chuàng)造價(jià)值開始。這樣毛利才會(huì)進(jìn)來，然后就可以控制開支，利潤就進(jìn)來了。另外，我是CEO，如果我要利潤，最簡(jiǎn)單的方法是砍掉未來。我不做未來投資、不做研發(fā)，利潤就出來了，但是我們不僅僅想要在短期做出好成績(jī)，更想在更遠(yuǎn)的未來與時(shí)俱進(jìn)。

      GE：你想堅(jiān)持到最后一個(gè)退出，怎么讓你的成本在業(yè)內(nèi)是最低的，如何做到這點(diǎn)？

      陳俊圣：就是想清楚要做什么、不做什么。

      GE：什么做、什么不做呢？

      陳俊圣：把優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致。我們有四個(gè)優(yōu)勢(shì)：第一，我們有一個(gè)品牌，全世界很多人都知道宏碁，我覺得還不錯(cuò)，因?yàn)橐呀?jīng)做了40年了，品牌是需要累積的；第二，我們有渠道，在160多個(gè)國家運(yùn)營；第三，我們有服務(wù)體系，可以保修，包括在中國（我們）都拿最佳服務(wù)獎(jiǎng)，庫房管理跟零件處理并不是簡(jiǎn)單的事情，但是我們已經(jīng)做到非常優(yōu)化，這是我很強(qiáng)的方面；最后，去年下半年我發(fā)現(xiàn)了另一項(xiàng)能力，就是我們的設(shè)計(jì)。去年在相關(guān)設(shè)計(jì)領(lǐng)域，我們拿到大概20%到30%的設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)，我覺得還行。所以要不斷強(qiáng)化強(qiáng)項(xiàng)，在強(qiáng)項(xiàng)當(dāng)中達(dá)到天下無敵，這是我們努力做的事情。至于其他，要不要做垂直整合，要不要投資網(wǎng)上，做機(jī)箱、做半導(dǎo)體，這些不是現(xiàn)在要做的事情。

      GE：過去一年，最大的開銷在哪里？

      陳俊圣：研發(fā)吧。研發(fā)都在臺(tái)灣，在那邊的申請(qǐng)專利來講，在PC領(lǐng)域，我們是第一名。

      GE：你們想硬件、軟件、服務(wù)都做起來，就全球來講，能做到這點(diǎn)的寥寥無幾，會(huì)不會(huì)有人覺得你們胃口太大了？

      陳俊圣：我把它叫做三個(gè)層次的戰(zhàn)略。

      第一個(gè)是核心生意，就是PC生意。我說要想辦法優(yōu)化，想辦法讓它能賺錢，在一個(gè)不增長(zhǎng)的行業(yè)里頭，怎樣做到至少有一些增長(zhǎng)？即使在PC領(lǐng)域，還是有一些增長(zhǎng)的空間，比如說像Chromebook，去年是雙倍增長(zhǎng)，而宏碁更是實(shí)現(xiàn)了3倍增長(zhǎng)。坦白講，在宏碁歷史上，還沒有哪款產(chǎn)品能做到Chromebook那么大的市場(chǎng)份額，這個(gè)給我們很大鼓勵(lì)。

      第二個(gè)就是新興的生意，就是手機(jī)。

      第三個(gè)就是云。

      從管理的角度講，其實(shí)我是用核心生意賺錢，再投資在有限的手機(jī)生意上，因?yàn)楝F(xiàn)在很多公司做手機(jī)，做得越多賠得越大。我除了交成績(jī)單，還要（考慮）多少錢能夠燒。云這塊，我們其實(shí)已經(jīng)有很多業(yè)務(wù)。從最早的數(shù)據(jù)中心開始，我們就是盈利的。在云的B2B部分，我們有各種各樣的服務(wù)，包括演唱會(huì)的購票系統(tǒng)，很多都是我們做的，也做了很多二手車拍賣系統(tǒng)，還有書籍、雜志的電子書。這些業(yè)務(wù)都是盈利的，我們必須用這個(gè)盈利想辦法投資在新的事業(yè)上面。我們現(xiàn)在想到健康（領(lǐng)域）、汽車、電信，每一個(gè)新投入都有一個(gè)緩沖在里面，保證我們不只是做今天的生意，還要看到中期跟長(zhǎng)期的投入。

      GE：（這種做法）會(huì)不會(huì)遭受一些批評(píng)？比如像一些日本公司做很多業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)也賺錢，但還不能成長(zhǎng)出一個(gè)支柱的業(yè)務(wù)。

      陳俊圣：我做這個(gè)事情之前做了大量調(diào)研，到底誰做成功過？他做了什么事？先從別人那里學(xué)習(xí)，一個(gè)是IBM，一個(gè)是日航。它們做了很不一樣的事情，但都是自己想得很清楚。IBM的業(yè)務(wù)有很多，它全部了解之后覺得服務(wù)是一定要做的，就砍掉了一些（業(yè)務(wù)），保留了一些。日航?jīng)]有那么多業(yè)務(wù)，它只做一件事，就是提升效率，把效率做起來，從不賺錢到賺錢。

      宏碁到底要做什么？我從開始到現(xiàn)在，做的跟日航類似，就是增加收入，然后開始新業(yè)務(wù)。其實(shí)我們的業(yè)務(wù)員也是比較單純的，主要就是PC；在還沒有那么多業(yè)務(wù)要砍掉的時(shí)候，要把產(chǎn)品線拉大。商用電腦也不是新生意，只是（我們）原來（的市場(chǎng)）很小，去年增長(zhǎng)了80%。我們就是優(yōu)化效率以及找到新的業(yè)務(wù)。

      GE：但是手機(jī)已經(jīng)到了這么一個(gè)階段，所有人都做手機(jī)，但是所有人都無法成功，為什么這個(gè)業(yè)務(wù)還要繼續(xù)做呢？

      陳俊圣：首先我們想清楚，手機(jī)是一個(gè)什么樣的業(yè)務(wù)。新事業(yè)形成主要有兩種模式，一種是“贏者全拿”，比如京東、阿里巴巴。要做這個(gè)事情最主要的就是燒錢，集資能力、建立規(guī)模，如果做得夠狠你就能贏；另外一種就是“不是贏者全拿”。手機(jī)是什么樣的業(yè)務(wù)？不是贏者全拿的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在的手機(jī)讓我們想到了20年前的PC。這20年來，（PC）高端競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)不見了，惠普燒得比我們還兇，還有一些搞房地產(chǎn)、做別的事去了。手機(jī)、平板歷史是什么樣的？在一個(gè)行業(yè)沒有養(yǎng)分的情況下，離開的人會(huì)很多。（行業(yè)）一定會(huì)有一個(gè)成長(zhǎng)發(fā)展的過程。那就等成熟（的時(shí)候）再進(jìn)來？對(duì)不起，成熟后就進(jìn)不來了。手機(jī)正在這個(gè)過程中，我們必須在里面站住腳，不管質(zhì)量、設(shè)計(jì)、市場(chǎng)認(rèn)同還是這么多國家的渠道，都建立起來。

      GE：其實(shí)說白了，全世界所有的競(jìng)爭(zhēng)都是和中國人競(jìng)爭(zhēng)。你肯定也做過對(duì)比分析，對(duì)比大陸廠商，你的結(jié)論是什么？

      陳俊圣：重要的是，能不能駕馭一個(gè)國際品牌。（那么）要件是什么？我們的長(zhǎng)項(xiàng)在哪里？（像剛才說的）將來我們把四件事情做好就有飯吃了。（拿出兩部手機(jī)），就像我們的這兩款手機(jī)，分別拿了日本設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)和巴塞羅那的設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)，這就是我們一點(diǎn)一點(diǎn)在進(jìn)步我們的學(xué)習(xí)曲線，把產(chǎn)品做好。大家看到會(huì)說，不錯(cuò)嘛。從我進(jìn)來一年多到現(xiàn)在，這個(gè)是有很多的改變，從設(shè)計(jì)來講還是很好的。

      GE：但是即使產(chǎn)品做得非常好，但是比如像日本一些企業(yè)還是潰敗了。

      陳俊圣：有很多因素，我想世界不完全是平的。世界是平的，意思并不是同樣的東西，賣給全世界都可以，除非你是蘋果（公司）。每個(gè)地方都有每個(gè)地方的要求，這個(gè)是必須要了解的。我們要了解我們（可以）做到哪個(gè)程度。至于日本公司發(fā)生什么事情，其實(shí)我沒有那么多時(shí)間了解。我比較興趣的是，我怎么發(fā)力，怎么把價(jià)值創(chuàng)造出來，并且能夠利用。如果（價(jià)值）創(chuàng)造出來卻利用不到，那也是沒有意義的。

      GE：做手機(jī)，尋找盟友特別重要，尤其是進(jìn)店廠商的支持，或者是操作系統(tǒng)的支持，你怎么在這點(diǎn)上打開缺口？

      陳俊圣：對(duì)宏碁來講，我們做優(yōu)化，優(yōu)化哪里？我們沒有做自己的芯片，這個(gè)不是我們的重點(diǎn)，還是那四個(gè)要求：全世界的渠道、品牌、服務(wù)以及設(shè)計(jì)。講起來容易，其實(shí)都靠時(shí)間累積。我想只要我們做得好，就會(huì)給上面高端的公司足夠的壓力。因?yàn)樗鼈兊膬?yōu)化程度在于35個(gè)點(diǎn)的毛利、25個(gè)點(diǎn)的開銷、10個(gè)點(diǎn)的凈利。而我們10個(gè)點(diǎn)的毛利，現(xiàn)在可以做到8個(gè)點(diǎn)（或者）7個(gè)多點(diǎn)的營業(yè)費(fèi)用，這個(gè)對(duì)它們有壓力，因?yàn)榇蠹矣玫男酒膊畈惶?。（它們面?duì)這種情況），要么離開市場(chǎng)，要么把價(jià)格壓下來。它們能不能那么快優(yōu)化？如果做不到，就會(huì)擠壓利潤，然后就會(huì)發(fā)生（一些情況），（比如）團(tuán)隊(duì)失望、（組織）骨架改變，然后員工開始有質(zhì)疑，這個(gè)時(shí)候容易有離職問題，我們也看到很多公司（遇到）這樣的事。

      GE：如何讓自己變成最后一個(gè)離場(chǎng)的人？

      陳俊圣：太多的事情要做了。一個(gè)穩(wěn)定的行業(yè)，（或者）說是不成長(zhǎng)了，在這樣的情況下，你就想最后的離場(chǎng)要準(zhǔn)備什么。舉一個(gè)例子，我們的營業(yè)費(fèi)用是最低的，怎么做到最低？就是要想清楚，包括跟員工講清楚了，這個(gè)市場(chǎng)是不成長(zhǎng)的，大家要有所準(zhǔn)備，不要錯(cuò)誤預(yù)期。（繼續(xù)）往前走，繼續(xù)做價(jià)值成長(zhǎng)，繼續(xù)推出很棒的產(chǎn)品，這個(gè)過程本身就能保持興奮。

      GE：你是怎樣研究問題的？怎樣由數(shù)據(jù)形成自己的結(jié)論？

      陳俊圣：我不太相信直覺。我最近看的書是《快思慢想》，就是碰到事情不要先下結(jié)論，先看一下，從不同角度討論這個(gè)事情，做一些深層思考，把邏輯理出來。想出一個(gè)想法之后，可以討論一下，然后看看還有什么漏洞。我現(xiàn)在做的不是一個(gè)人的事情，這個(gè)事情是不能小看的。

      GE：你希望在宏碁歷史上留下一個(gè)什么樣的印記？或者是希望別人怎么評(píng)價(jià)呢？

      陳俊圣：沒想那么多。我希望帶給身邊的人生命的力量以及向善、良好的影響。向上、向善，向陽光。

      GE：你一直都是這樣積極的人嗎？

      陳俊圣：沒想那么多。人生工作都有上跟下的時(shí)候，我非常相信人在順境時(shí)的美德是謙虛，在逆境中的美德是忍耐。忍耐住才會(huì)有明天。越順利的時(shí)候，越要提醒自己低調(diào)和謙虛；逆境的時(shí)候要互相鼓勵(lì)，要忍耐，才能夠走出去。
忍耐一下，這是一個(gè)美德。我年輕的時(shí)候練過空手道，除了出拳要有力、準(zhǔn)、狠，其實(shí)我們還要練忍耐力，因?yàn)橛袝r(shí)候會(huì)被打的。就是要忍耐，這個(gè)也是要學(xué)習(xí)的。