據(jù)《哈佛商業(yè)評(píng)論》報(bào)道，哈拉爾德（化名）是一位頗具潛力的職場(chǎng)高管，在歐洲一家知名化學(xué)公司擁有15年的工作經(jīng)驗(yàn)。最初他不過(guò)是公司塑料部門一名產(chǎn)品經(jīng)理助理，不久被調(diào)去香港，參與塑料部門新建亞洲業(yè)務(wù)中心。

　　隨著那里的銷售業(yè)績(jī)一路飆升，他很快被提拔為銷售經(jīng)理。3年后，他被調(diào)回歐洲，擔(dān)任分管歐洲、中東及非洲市場(chǎng)的營(yíng)銷總監(jiān)，管理一支80多人的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。他的晉升之路并未止于此，之后，他升為公司聚乙烯部門的營(yíng)銷副總裁，負(fù)責(zé)多個(gè)產(chǎn)品線及相關(guān)服務(wù)，手下員工近200人。

　　如此多年的輝煌經(jīng)歷，最終將哈拉爾德帶向了又一個(gè)職業(yè)高峰——出任集團(tuán)塑料樹(shù)脂子公司的“一把手”，管理公司遍及全球的3000多名員工。公司精心安排，為他配備精兵強(qiáng)將去負(fù)責(zé)一塊規(guī)模不大但蒸蒸日上的業(yè)務(wù)。公司希望他能借此機(jī)會(huì)超越銷售與市場(chǎng)的思維，從復(fù)雜問(wèn)題或危機(jī)中跳出來(lái)，依賴經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)去駕馭整體、放眼全局，從而進(jìn)入一個(gè)更高的領(lǐng)導(dǎo)層面。公司如此安排可謂用心良苦，但僅僅數(shù)月，這個(gè)新職位就讓曾經(jīng)一帆風(fēng)順的哈拉爾德備受煎熬。

　　哈拉爾德的故事具有典型意義。從一個(gè)部門主管（管理者）到公司領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)者），是職場(chǎng)中人一次重要的職位升遷：開(kāi)始跨部門管理多個(gè)業(yè)務(wù)版塊，第一次負(fù)起盈虧責(zé)任，但這一轉(zhuǎn)變過(guò)程令許多人飽受艱難和挫敗。常言道，高處不勝寒，但“寒”從何來(lái)，“寒”在何處？

　　為此，我們?cè)L問(wèn)了40余位高階管理者，既包括潛力無(wú)限的管理人才與高級(jí)人力資源專家，也有首次成為領(lǐng)導(dǎo)者的人。

　　一系列訪談和研究的成果顯示：優(yōu)秀的管理者要成為稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在領(lǐng)導(dǎo)重心與核心技能方面做出一系列調(diào)整，必須經(jīng)過(guò)重重風(fēng)暴，涉過(guò)條條險(xiǎn)灘，最終才能實(shí)現(xiàn)質(zhì)變。

　　我把這一過(guò)程總結(jié)為“7種質(zhì)變”：從專才到通才、從分析者到整合者、從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家、從泥瓦匠到建筑師、從被動(dòng)者到主動(dòng)者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導(dǎo)者。

　　而哈拉爾德像很多職場(chǎng)新星一樣，在經(jīng)歷這些蛻變的過(guò)程中麻煩不斷。究竟有哪些麻煩？我們不妨跟隨哈拉爾德逐一去探個(gè)究竟，看他如何應(yīng)對(duì)突如其來(lái)的意外、如何妄自揣測(cè)、如何在自己的時(shí)間與想象力被侵蝕時(shí)拼命反抗、如何無(wú)知無(wú)畏地做決定、又如何從種種昏招中學(xué)習(xí)并成長(zhǎng)。

　　從專才到通才

　　橫在哈拉爾德面前的一項(xiàng)最緊迫難關(guān)是：從管理一個(gè)獨(dú)立職能部門過(guò)渡到掌控全局。在頭兩個(gè)月，這一轉(zhuǎn)變幾乎讓他喪失了判斷力，甚至對(duì)自己做決定的能力都有了懷疑。他陷入到一個(gè)典型陷阱里——對(duì)自己熟悉的部門管理過(guò)度，而對(duì)于其他部門則管理不善。幸運(yùn)的是，人力資源副總裁的一句話點(diǎn)醒了他，“你快把克萊爾（營(yíng)銷副總裁）逼瘋了，你要給她點(diǎn)兒空間。”

　　哈拉爾德更愿意逗留于自己得心應(yīng)手的領(lǐng)域，這是巨大壓力下的正常反應(yīng)。如果新晉領(lǐng)導(dǎo)者在所有業(yè)務(wù)上都是世界級(jí)的專家，那么固然很棒，但顯然，這是天方夜譚。
       有些情況下，他們可以通過(guò)部門輪職或者跨部門項(xiàng)目合作獲得一些經(jīng)驗(yàn)。但現(xiàn)實(shí)是，要想具備領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的能力，他們需要從專才變成通才，即要對(duì)各個(gè)職能部門都有足夠的了解。

　　怎樣才是“足夠”？

　　領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠（1）做出有利于全局的決定；（2）分門別類評(píng)估人才。

　　為此，他們需要認(rèn)識(shí)到，各個(gè)業(yè)務(wù)部門都有其獨(dú)特的管理子文化，有各自的思維模式和語(yǔ)言。作為“一把手”，領(lǐng)導(dǎo)者要了解財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)、人力和研發(fā)這些部門解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的不同方式，每個(gè)部門使用的管理工具（貼現(xiàn)現(xiàn)金流、顧客細(xì)分、工藝流程、接替計(jì)劃、門徑管理等）也是五花八門。領(lǐng)導(dǎo)者要通曉各個(gè)部門的語(yǔ)言，并在必要時(shí)為他們翻譯。關(guān)鍵是，領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得提正確的問(wèn)題，了解正確的人才評(píng)估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。

　　哈拉爾德是幸運(yùn)的，一來(lái)他接管的是一塊明星業(yè)務(wù)；二來(lái)，公司在核心部門人才評(píng)估和培訓(xùn)方面，有很多套強(qiáng)大的系統(tǒng)，可供他使用，比如設(shè)計(jì)精良的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)、360度評(píng)估系統(tǒng)，以及從部門收集信息的系統(tǒng)。他手下的財(cái)務(wù)經(jīng)理和人力資源經(jīng)理，除了直接向他報(bào)告工作之外，與相應(yīng)的公司職能部門也有間接報(bào)告關(guān)系，這些部門會(huì)幫他進(jìn)行人才評(píng)估和培養(yǎng)。因此，他有充足的資源可以動(dòng)用，這些足以幫助他理解在不同部門中“卓越”的涵義。

　　通過(guò)直接投入，公司在每個(gè)部門建立起標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)估體系，能夠確保新領(lǐng)導(dǎo)者更快掌握局面。即使公司沒(méi)有這類系統(tǒng)，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者可以與其他部門同事建立起關(guān)系，從中學(xué)到有用的洞見(jiàn)（可能會(huì)換來(lái)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自己部門的深刻認(rèn)識(shí)），從而開(kāi)發(fā)出他們自己的模板，正可謂他山之石可以攻玉。