中國民營企業(yè)的成長過程千差萬別，但揭開現(xiàn)象可見一些成長中的共性問題。作為社會(huì)轉(zhuǎn)型大環(huán)境下成長著的經(jīng)營組織，他們都曾經(jīng)、正在或?qū)⒁鎸ν惖膯栴}。因此，研究探討這些問題，將會(huì)對民營企業(yè)的成長有所啟示，對民營企業(yè)家有所啟發(fā)。

　　應(yīng)該說，由于環(huán)境的不同、創(chuàng)業(yè)者個(gè)性能力的差異以及際遇的迥異，民營企業(yè)的成長模式是多種多樣的，但是其中確有不少共性的特征，而這些特征構(gòu)成了民營企業(yè)發(fā)展的主要模式。我們根據(jù)民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變化特征和產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展特征，將民營企業(yè)的成長模式歸納為以下六類：

　　模式一：核心聚變模式

　　所謂核心聚變模式，就是核心資本的幾何擴(kuò)張。該模式的特征是：企業(yè)的原始資本積累往往是由一個(gè)核心的人群創(chuàng)造的，核心成員大多是家族成員或者加上少數(shù)朋友。在核心人群完成了原始積累之后，企業(yè)的成長如核反應(yīng)堆的聚變過程一樣，通過各類資本運(yùn)營手段使企業(yè)的規(guī)模迅速擴(kuò)張，而企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略往往是多元化為基本原則的產(chǎn)業(yè)整合之路。

　　該模式的主要代表者有崛起于南國邊陲深圳的華為集團(tuán)和東北的東方集團(tuán)。

　　華為的創(chuàng)始人任正非帶了幾個(gè)兄弟就創(chuàng)業(yè)了，其原始資本積累靠的是電話機(jī)買賣和客戶資源的經(jīng)營，通過核心技術(shù)的培育形成了一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)?？梢哉f，以技術(shù)領(lǐng)先為主要手段、以目標(biāo)市場經(jīng)營為基礎(chǔ)的模式構(gòu)成了華為成長的標(biāo)志性特征。

　　長期穩(wěn)居《福布斯》中國富翁排行榜并早已蜚聲國內(nèi)外的民營企業(yè)巨頭東方集團(tuán)則是核心聚變模式的原創(chuàng)典型。起家于建筑工程的東方集團(tuán)董事長張宏偉是一個(gè)不一般的包工頭。在通過承包建筑工程獲得大量原始積累資金的基礎(chǔ)上，張宏偉憑借超常的企業(yè)經(jīng)營理念認(rèn)識(shí)完全靠一己的資本難成大業(yè)，于是開始尋求更多資本伙伴的合作；同時(shí)，他又憑借敏銳的商業(yè)嗅覺認(rèn)識(shí)到僅僅靠制造業(yè)和建筑業(yè)的自然積累是難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速成長，他根據(jù)國外大型企業(yè)的成長經(jīng)驗(yàn)提出，只有大規(guī)模的資本運(yùn)營才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展。于是乎，在立足房地產(chǎn)業(yè)和建筑業(yè)的基礎(chǔ)上，控股保險(xiǎn)公司和錦州港、參股民生銀行、開辟家居建材零售行業(yè)，演繹了一系列令人眼花繚亂的資本游戲，成為民營企業(yè)中的金融資本巨頭和資本高手。

　　許多民營企業(yè)都是資本聚變模式的代表者，如四川的新希望集團(tuán)等。堅(jiān)持這種模式的企業(yè)成長速度普遍偏快、規(guī)模比較大，但卻是歷史條件的產(chǎn)物，資本積累階段與創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人環(huán)境和意識(shí)密切相關(guān)，在成長過程中往往對資金鏈條的堅(jiān)固性要求比較高，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也比較大，需要高超的資金運(yùn)籌能力。

　　模式二：金蟬脫殼模式

　　該模式與企業(yè)性質(zhì)有著密切關(guān)系，它往往脫胎于產(chǎn)權(quán)難以界定或者原始產(chǎn)權(quán)難以變革的集體企業(yè)或非民營機(jī)構(gòu)。由于原始產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的“剛性”，在不觸動(dòng)或無法變動(dòng)原始產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或者根據(jù)相關(guān)法規(guī)或政策進(jìn)行體制變革，通過增量資本的產(chǎn)權(quán)清晰化和股份制變革達(dá)到民營化的目的，從而推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上，這類企業(yè)往往依托核心產(chǎn)品形成自己的核心生產(chǎn)能力，注重培育自己的品牌，從而形成富有活力的強(qiáng)勢品牌企業(yè)。

　　這一模式中最成功的代表之一是聯(lián)想集團(tuán)。聯(lián)想集團(tuán)是在依托中科院計(jì)算機(jī)所成立的，成立之處是特有的中國特色體制國有民營模式。初期投資是聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者借中科院的資金，盡管后來進(jìn)款已經(jīng)還完，但是根據(jù)相關(guān)法規(guī)和政策，聯(lián)想公司的性質(zhì)屬于集體企業(yè)，產(chǎn)權(quán)歸屬中科院計(jì)算機(jī)所及聯(lián)想成員集體，實(shí)質(zhì)上成為一個(gè)誰也不敢觸動(dòng)的“準(zhǔn)國有產(chǎn)權(quán)”。但是這種產(chǎn)權(quán)模式顯然不利于聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)者以及相關(guān)員工，當(dāng)然也不利于企業(yè)的發(fā)展。為了解決這個(gè)懸在聯(lián)想頭上的“炸彈”，以柳傳志為核心的聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行了不懈的努力，特別是是與中科院有關(guān)方面的溝通，而中科院也表現(xiàn)出了極大的開明態(tài)度。最終形成了一種折中的體制變革之路：一方面，聯(lián)想集團(tuán)的原始產(chǎn)權(quán)歸屬不觸動(dòng)，其中的35%股權(quán)拿出來作為聯(lián)想員工的分紅股份；另一方面，聯(lián)想的管理層和關(guān)鍵員工在聯(lián)想控股的香港聯(lián)想公司以及其他上市公司中可以自然人的身份持有公司股份，從而完成公司的民營化過程。這個(gè)過程既沒有損害原來的集體產(chǎn)權(quán)利益，又解決了員工變成老板的問題，確實(shí)是一條集體企業(yè)民營化的現(xiàn)實(shí)途徑，可謂成功的金蟬脫殼。當(dāng)然，隨著國有企業(yè)改革進(jìn)程的深化，這個(gè)問題解決起來將越來越容易。

　　在產(chǎn)權(quán)變革的過程中，聯(lián)想的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略思路是相對比較清楚的，集中力量于IT業(yè)特別是計(jì)算機(jī)及相關(guān)設(shè)備的制造，并非常注重聯(lián)想品牌的培育，從而形成了強(qiáng)大的核心競爭力和品牌優(yōu)勢。

　　這個(gè)模式有很多的追捧者和奉行者，其中有大量的成功者，也不乏失敗者，而典型的失敗者則是仰融領(lǐng)導(dǎo)的華晨集團(tuán)。仰融力圖通過各類資本運(yùn)營手段完成企業(yè)的“金蟬脫殼”，改變?nèi)A晨在產(chǎn)權(quán)問題上的尷尬，并在汽車產(chǎn)業(yè)上有所作為，但是對于國家大政方針把握的欠當(dāng)以及由于策略上的激進(jìn)和失誤令其前功盡棄。