必要的太傅策略

　　其實，以華爾街為代表的美國投資人也有著同樣的擔憂，自從美國硅谷的初創(chuàng)企業(yè)迎來快速發(fā)展機遇并朝著大型企業(yè)的目標邁進開始，這些公司的企業(yè)家和投資者就一直在探討“家長督導”（adult supervision）模式對初創(chuàng)企業(yè)的重要作用——就是由一位經(jīng)驗豐富的高管協(xié)助涉世未深的初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人管理企業(yè)，幫助企業(yè)抵御快速增長所面臨的各種風險，并將創(chuàng)新理念或突破性技術(shù)轉(zhuǎn)化為有形的公司業(yè)務或產(chǎn)品。也就是說，為了規(guī)避年輕的創(chuàng)始人的領導力風險，他們?yōu)槠涮峁┝吮Ｄ贰?/p>

　　近日《商業(yè)周刊》專欄作家布拉德·斯通撰文分析了Facebook首席運營官雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）在該公司發(fā)展中所發(fā)揮的重要作用。這位從谷歌挖來的高管已經(jīng)成為Facebook的二號人物，并為這家年輕的公司量身定制了發(fā)展戰(zhàn)略，同時也為扎克伯格保駕護航。

　　三年前，桑德伯格從谷歌跳槽至Facebook擔任COO一職。在這三年里，現(xiàn)年41歲的桑德伯格幫助Facebook達到了業(yè)內(nèi)前所未有的高度。她為其設計了一套廣告平臺，并吸引了全球各大品牌紛紛入駐。盡管扎克伯格剛剛過完27歲生日，并以傲慢且專橫著稱，但桑德伯格還是與其建立起了令人羨慕的互信合作關(guān)系。

　　新任領導者的“速贏”錦囊

　　但不得不說，扎克伯格是幸運的，更多的年輕領袖并沒有得到這樣太傅式的輔政。領導者在不同的情境中，面臨的挑戰(zhàn)與機會完全不同，現(xiàn)實要求他們盡快判斷所處環(huán)境與局勢，制訂完全不同的策略，留給這些轉(zhuǎn)型期的管理者的時間并不長，一般也就是3～6個月。

　　根據(jù)《哈佛商學在線—領導力加速》課程的主講人邁克爾?沃特金斯教授的研究，類似扎克伯這樣的領導者在轉(zhuǎn)型期面臨的挑戰(zhàn)有如下幾處：

　　第一：他現(xiàn)在將作為“管理者的管理者”，而不是職能專家的管理者。這要求他不僅要成為運營管理者，還要成為商業(yè)戰(zhàn)略家和企業(yè)家。

　　第二：他必須進行創(chuàng)新，而不只是照章辦事。

　　第三：他將領導他的經(jīng)理以及他們手下的員工，經(jīng)歷一段重要的變革期。

　　第四：他必須在一個更為龐大和不熟悉的組織中建立支持關(guān)系網(wǎng)絡，贏得信任。

　　既然領導力無法速成，那么最有效的方法就是提供系統(tǒng)而科學的培養(yǎng)方法，幫助他們應對所處的領導力階段的挑戰(zhàn)，取得成功。

　　那么年輕的新官上任就只能面臨嚴峻的考驗，等待漫長的培養(yǎng)機制顯示效果嗎？當然不是，對于初任高位的年輕CEO們，沃特金斯教授還給出了“速贏”方案，也就是俗稱的新官上任后的“三把火”，成功了就能站穩(wěn)腳跟、贏得威望，從而打開局面，鼓舞員工斗志。具體建議是：

　　第一：迅速取得一些小的成功。清除組織內(nèi)一些影響力較小但存在已久的不良現(xiàn)象。這些方面的改進向所有人昭示著一切都在發(fā)生變化。

　　第二：重視行動所具有的象征意義。初期行動不可避免地會產(chǎn)生一些故事乃至神話，這些故事可能將領導者神化為英雄或?qū)⑵溲Щ?。為盡可能確保所有故事都是褒揚，應當尋找有助于樹立良好形象的小機會。理想情況下，還能與組織中原來積累下來的深入人心的故事產(chǎn)生共鳴。

　　第三：明確重點。在了解和觀察組織的過程中，應當確定一到兩個“重點”。重點通常為運營領域或流程（如產(chǎn)品開發(fā)流程或分銷系統(tǒng)），對這些方面進行改進可以大幅提高組織的總體運營績效或財務績效。

　　第四：開展試點項目?？梢曰I劃一些前景光明的試點項目，即可以立即開始已確保初步成功的某些重點項目。初期項目的成功不僅可以推動總體計劃、鼓舞員工，而且還會帶來切實的進步。

　　除此之處，領導者還要與新任上級磨合、組建團隊、建立合作伙伴關(guān)系，諸多方面都需要他們投入時間、精力，需要專業(yè)的指導與方法。更為重要的是，不論是領導者自身，還是他們所在的機構(gòu)，都應該意識到“領導力不能速成”，一方面要尋求系統(tǒng)而專業(yè)的培訓，補足缺失的環(huán)節(jié)；另一方面是在實際工作中，磨煉自己的領導力，完成角色蛻變，化繭成蝶。