劉寧榮建議，要克服這些跨文化挑戰(zhàn)，中國企業(yè)人士首先要善于觀察，能理解人，“例如非洲管理人員非常注重衣著，工作時要穿西裝，國內(nèi)人若不注重禮儀，很容易導致非洲人對我們的歧視。”

　　第二，重視文化的雙向性。老板指派下屬做事，需要從上到下、從下到上的雙向認知。

　　第三，不以中國的做事方式與思維來判斷別人的對錯。

　　自主培養(yǎng)國際人才

　　對新興的跨國公司來說，這種跨文化整合在并購過程中的重要性不言而喻。“更為關鍵的是，它們應如何培養(yǎng)具有全球化思維和跨文化能力的國際人才。”黃偉東說。

　　從文化角度看，“中國企業(yè)的組織是一種等級明顯的關鍵人組織，主要領導在組織中的作用比歐美企業(yè)的要大得多。”黃偉東認為，中國企業(yè)的國際化之路始于關鍵人的思路，并且，最佳途徑就是企業(yè)能自主培養(yǎng)國際化人才，以更有效地執(zhí)行國際化戰(zhàn)略。

　　“比如韓國三星集團總裁李健熙，就是一名跨文化人才，他分別在日本和美國留學過。后來，他推動的‘新經(jīng)營’運動，核心之一就是培養(yǎng)國際跨文化人才。”黃偉東介紹。

　　此外，要想把本土人才培養(yǎng)成具備全球思維的國際人才，除了前期的人才測評與甄選，“中國企業(yè)管理者和HR人士還需多給員工一些激勵和動力，多提供一些跨國學習與實踐的機會。”冉毅波表示。SHRM的研究表明，在培養(yǎng)最緊缺的全球領導力人才時，還可借鑒以下一些舉措：

　　·短期或長期海外派駐

　　·跨文化培訓

　　·教練/導師制

　　·語言培訓

　　·體驗式/行動學習

　　·短期商務旅行

　　·國際跨部門團隊合作

　　劉寧榮補充道，除了外派的本土人才外，當?shù)貑T工、中國的海外留學人員，也是培養(yǎng)跨文化國際人才的重要來源。

　　同時，對于正處或想要國際化的企業(yè)，他還建議，這些企業(yè)現(xiàn)在就必須拋棄一個概念：“我只是一個中國企業(yè)”。要培養(yǎng)優(yōu)秀的國際人才，企業(yè)要把自己提升至“我是世界的企業(yè)”的高度，即為世界服務，樹立全球公民的社會責任，而不是花大價錢去雇傭管理者。

　　“只有這樣，企業(yè)及其文化才能被全世界認可。并且，認清這個最高層次問題后，企業(yè)的人才培養(yǎng)、業(yè)務運作與管理等也就隨之變化。”劉寧榮說。