有跨國公司，就意味著有跨文化管理的存在。

　　正如諺語所言，“到羅馬就要按羅馬的方式來做”。不論是以“從農(nóng)村包圍城市”開始國際化之旅的中興，還是經(jīng)歷IBMPC并購整合波折的聯(lián)想，對(duì)中國的跨國公司來說，由一般的中國式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭缥幕芾恚瑒菰诒匦小?/p>

　　“從過去20年中國企業(yè)跨國經(jīng)營史來看，80%企業(yè)在全球并購或營銷上的失敗要?dú)w于管理者對(duì)國際市場和文化的不了解。”磊石跨文化發(fā)展有限公司總裁黃偉東說。若以2001年中國加入WTO為起點(diǎn)，十年后，中國的新興跨國公司正處于新的發(fā)展機(jī)遇期。中國與全球化研究中心主任王輝耀就曾明確指出，它們所面臨的最大挑戰(zhàn)不在于收購或兼并本身，而是并購以后的文化整合，并且，文化整合最重要的就是國際化人才的打造。

　　跨文化管理認(rèn)知

　　“文化就像一條河，有著時(shí)間的傳承性，精華的兼容性、適應(yīng)性及包容性。”香港大學(xué)SPACE學(xué)院副院長暨中國商業(yè)學(xué)院總監(jiān)劉寧榮博士認(rèn)為，跨國企業(yè)的文化同樣如此。

　　據(jù)了解，跨文化管理(Cross-cultural Management)這一概念興于20世紀(jì)80年代的歐美地區(qū)，為了迎合國際商務(wù)活動(dòng)的需要，便在組織跨國經(jīng)營過程中應(yīng)運(yùn)而生。

　　黃偉東表示，跨文化能力是指管理者在不同的文化里，能與有著不同文化背景的人有效地溝通和共事，提高組織在不同國際市場的績效的能力。所以，跨國公司的管理者是否擁有跨文化能力就顯得尤為重要。

　　不過，“在企業(yè)國際化的初級(jí)階段，不少管理者存在著認(rèn)識(shí)上的一些不足，認(rèn)為只要產(chǎn)品好就行。”黃偉東指出。而羅蘭·貝格對(duì)中國50家最具國際化的大企業(yè)跨國經(jīng)營而進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果也顯示，中國企業(yè)對(duì)經(jīng)營海外業(yè)務(wù)人才的培養(yǎng)不夠重視，認(rèn)為東道國語言和文化是海外經(jīng)營區(qū)位選擇中最次要的因素。這一結(jié)果令人擔(dān)憂。

　　事實(shí)上，倘若忽視東西方思維與管理文化的差異性，“中國跨國公司在全球經(jīng)營中失敗的代價(jià)將是沉重的，損失的不只是金錢，更多的是時(shí)間和精力的投資。”黃偉東表示。

　　對(duì)于這種文化差異，劉寧榮對(duì)比東西方思維方式后，指出了中外企業(yè)文化的四點(diǎn)不同。

　　差異一：激勵(lì)機(jī)制。西方企業(yè)有一套完整的員工激勵(lì)和升遷機(jī)制，而中國企業(yè)過去則更注重關(guān)系。

　　差異二：績效改革。中國企業(yè)強(qiáng)調(diào)“我是權(quán)威”，即“老板文化”，由老板帶動(dòng)績效革新。西方則重視專業(yè)人士角色的扮演，即在不同層次里啟用不同層面的專業(yè)人員一起來推動(dòng)。

　　差異三：溝通角度。中國文化屬于高語境文化，講話一般有“弦外之音”，員工要揣摩并破譯老板的意思。西方文化則是低語境的，說話直截了當(dāng)。

　　差異四：破解沖突。中國企業(yè)力求以和為貴，常用打太極的方式搞定各方，西方企業(yè)則明確對(duì)錯(cuò)之分，果斷處理問題。

　　全球人力資源管理師、美國人力資源管理協(xié)會(huì)(SHRM)中國業(yè)務(wù)首席運(yùn)營官冉毅波博士表示，東方人的思維多是演繹法，就是先假定一個(gè)大的前提，并認(rèn)可它的正確性，然后再去推論。而在西方，尤其是美國、北歐地區(qū)，多用歸納法，即從個(gè)體現(xiàn)象出發(fā)，再推斷出某一類的普遍特征。

　　那么，基于這些文化差異問題，“走出去”的中國企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行文化整合呢？