曾經因輝煌而聲名雀起，甚至遠播海內外；也曾經因為產業(yè)結構調整而一落千丈，陷入困局。歷經幾度沉浮，貴州航空工業(yè)系統(tǒng)的發(fā)展歷程“多災”卻并不“多難”。
貴州航空工業(yè)在逆境中不成功的企業(yè)都有獨特的企業(yè)戰(zhàn)略，僅沒有倒下，反而呈現出攀高的姿態(tài)。
2005年的中秋，一紙調令將在北京任職的譚衛(wèi)東調回貴航集團，這是一個極富挑戰(zhàn)性的“角色”。曾經擔任貴航集團公司“副手”的譚衛(wèi)東，如今“回馬上任”，領跑貴航，自然備受人們關注。
探索管理模式
“做人要有底氣，做事才能硬氣，做官才能正氣。”軍人般一臉嚴肅的譚衛(wèi)東認為，把困難企業(yè)帶出低谷的實踐，對他來說是一種財富。
在上世紀90年代初，一個企業(yè)領導者“敢冒天下之大不韙”，將原黨委旗下的相關多個部門合并為一個黨群工作部，頓時引得滿城風雨。譚衛(wèi)東說，最后這一大戲以成功收場，說的人少了，做的人更多了，要改革就不要怕人說三道四，要敢于試。
回到貴航，基礎管理成了譚衛(wèi)東最大的心病。“我們的技術落后，管理更落后。對集團公司來說，就是要探索有效的管理模式。如何對集團公司進行管控，這是貴航集團所面臨的問題。”譚衛(wèi)東直接了當地表態(tài)，“管理是第一位的。”
三線企業(yè)建立之初，實際上是由政府行使職能對下屬企業(yè)進行管理。然而隨著軍轉民的深入，作為第一批按照市場機制改制的國有大型企業(yè)，過去政府管理局的管控方式，已經不能適應集團經濟發(fā)展所需。
實行集團管控
今年4月10日，譚衛(wèi)東力排眾議，在貴航集團2006年財務工作會議上明確表態(tài)，集團將以集團管控的強力方式，對所屬工業(yè)企業(yè)的資金試行集中管理,以整合內部資源優(yōu)勢,達到共存共榮的目的。
不到四個月時間，這一“削蕃運動”得到了認可，相關企業(yè)悉數將資金統(tǒng)一交到集團公司層面進行運作。爭論了多年的“不可能”成了可能。
譚衛(wèi)東認為，貴航下屬企業(yè)領導干部要跳出自己企業(yè)的圈子，站在貴州航空工業(yè)的高度來思考問題，貴航集團公司主要領導要站在中國一航集團甚至國家乃至世界的高度來思考問題。中層領導干部要跳出小圈子、小部門，以團隊利益為重。他表示，“目前集團已經逐步探索出如何管、如何控的路子。”
集團管控體現在集團公司的組織架構和模式上。“航空為本，軍民結合，專業(yè)化集群式發(fā)展，是集團公司的戰(zhàn)略目標，各個子公司、業(yè)務單元獨立運作，同時也要服從集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標。”
資金的統(tǒng)一管理，資源的有效調控。這兩項業(yè)務的調整必然帶來組織架構和模式的變化。譚衛(wèi)東有個形象的比喻：“手中無把米，喚雞都不理。”在他看來，資金規(guī)模大了以后，就可以發(fā)行短期債券，就有了“指揮棒”，集團管控的能力就能進一步的加強。
集團對各個子公司、分公司、法人單位、業(yè)務單元集團明確提出要走專業(yè)化路線，只有專業(yè)化才能形成自己的核心競爭力。如果讓它們單獨多元化，既做不大，也做不精。
建立品牌戰(zhàn)略
國際間企業(yè)的競爭，更多地集中在品牌的強弱。“企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，成為世界級品牌企業(yè)，首先得做一個好學生，虛心向世界級企業(yè)學習，專注于搞好戰(zhàn)略性的品牌經營。要構建優(yōu)秀的企業(yè)品牌，必須抓好企業(yè)的市場觀、客戶觀為主的企業(yè)文化核心教育，并貫穿到整個經營過程中去。”
建立品牌企業(yè)最重要的是公司形象。集團需恪守誠信，從一點一滴的做起，并使之持續(xù)地為客戶創(chuàng)造價值。公司形象背后的誠信，來源于對企業(yè)使命和信念的長期追求；而要為客戶創(chuàng)造價值，這就需要對客戶長期的需求趨勢進行研究和分析，及時為客戶提供優(yōu)質的產品和服務。
“要保持企業(yè)持續(xù)增長能力，必須專注于發(fā)展品牌背后的核心競爭力。經營品牌實際上也是在選擇一種經營模式，一種如何獲得持續(xù)競爭能力的模式。
打造亮劍團隊
“人是第一位的，沒有優(yōu)秀團隊，企業(yè)不可能發(fā)展。構建優(yōu)秀團隊是關鍵，是成功的基礎。”企業(yè)的首要任務，就是要建立一支敢于面對困難、逆境而上的團隊。
“我們選人首先就要考慮這個人是否有能力駕御這個企業(yè)，有沒有經營頭腦、市場意識、專業(yè)知識等。”譚衛(wèi)東表示：‘拉郎配’只是過去的行政手段，而現在必須用經濟手段對人員進行調配。
面對強大對手，敢不敢拼？要敢拼，就要培養(yǎng)團隊的‘氣’或叫團隊的‘魂’，一些優(yōu)秀企業(yè)提出：每年增長近50％的目標，要的就是這個‘氣度’。”
另外，“優(yōu)秀的團隊必須有一批優(yōu)秀干部，這是團隊的精髓所在。干部首先要做表率，為保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展全力拼搏，沖鋒在前。干部對自己的要求首先是做人，然后再做事，再做官。”
認清自身差距
譚衛(wèi)東有一個“位置理論”：一個企業(yè)領導站位的高低決定這個企業(yè)未來的路能走多遠。從一樓看出去，樓宇蔽日，只見方寸；而站在50層、100層向下俯瞰，高樓不過是一塊磚。
市場有多大，能力就要有多大。“當好配角，打好自己的主戰(zhàn)場。”這是譚衛(wèi)東的戰(zhàn)略思路。集團生產的殲教七系列飛機、渦噴13系列航空發(fā)動機等國家重大項目，當時并沒有獲得國家有關部門的立項，貴航人靠著對祖國航空事業(yè)的熱愛，用最少的經費，在最短的時間里，將產品做到了最好，成就了今天的輝煌業(yè)績。
“生存才是硬道理”成為了今天眾多貴州航空工業(yè)企業(yè)延續(xù)下來的真實寫照。縱向比較，進步很大，但橫向比較，我們依然與其他同類企業(yè)存在著較大差距。
速度才是貴州航空工業(yè)的生命所在。譚衛(wèi)東十分明白，國防建設的“主戰(zhàn)場”不在貴州，貴航只有走一條別人沒有走過的路，或別人沒有時間顧及的領域，才能有所作為。“別人不是不能干或干不了，而是別人沒有時間。等別人醒悟過來時，我們已經走了很遠。”
清醒地認清差距，并奮起直追，勇者亮劍，這是三線軍工企業(yè)難得的企業(yè)品質，也只有這樣，才能生存并縮小差距，保持自身優(yōu)勢。所以，譚衛(wèi)東說：“認真去研究國際國內的環(huán)境，確立好企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標,事關重大。”
只有按照高起點、高要求構建企業(yè)的核心競爭力，才能牢牢地掌握和控制市場競爭的主動權，打造一個高水平、國際化、可持續(xù)增長的企業(yè)。“跳出自己企業(yè)的圈子，站到一個領導者應該達到的高度去考慮問題，對企業(yè)的運作、對集團都有好處。
