領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)家族企業(yè)不僅需要專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，也需要情感素質(zhì)。這是家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)鍵角色。

　　家族企業(yè)兩名股東為企業(yè)的戰(zhàn)略方向爭(zhēng)執(zhí)不下。他們是家族成員，他們的爭(zhēng)執(zhí)可能威脅到企業(yè)的商業(yè)前景。這一幕似乎司空見(jiàn)慣，但如果問(wèn)題不及時(shí)解決，局面可能難以收拾。這時(shí)怎么做？找CEO。

　　不過(guò)，這里的CEO指的不是ChiefExecutiveOfficer(首席執(zhí)行官)，而是ChiefEmotionalOfficer（首席情感官）。雖然企業(yè)名冊(cè)上還沒(méi)有這樣的頭銜，INSEAD創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力教授、溫德?tīng)枃?guó)際家族企業(yè)研究中心創(chuàng)辦主任蘭德?tīng)?卡洛克(RandelCarlock)認(rèn)為，情感因素在家族企業(yè)扮演很重要的角色，管理者必須了解如何應(yīng)對(duì)。

　　這不只是情感的認(rèn)知問(wèn)題。卡洛克說(shuō)，這里指的是融合專(zhuān)業(yè)精神的情感素養(yǎng)。“與其它企業(yè)一樣，家族企業(yè)要做業(yè)務(wù)規(guī)劃，但同時(shí)他們也要做家族事務(wù)規(guī)劃，諸如培養(yǎng)家族成員的參與感和使命感；建立稱(chēng)職的董事會(huì)；建立有效的家族理事會(huì)。”如何應(yīng)對(duì)好這些挑戰(zhàn)不僅對(duì)家族企業(yè)，對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)都是至關(guān)重要的。

　　家族掌控的企業(yè)遍及全球，從零售業(yè)、銀行業(yè)到時(shí)尚業(yè)和汽車(chē)業(yè)。研究表明，從主要衡量指標(biāo)比如股票市值和股本回報(bào)等方面看，家族企業(yè)的表現(xiàn)一般勝過(guò)公眾持股的公司。更重要的是，在當(dāng)今不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，家族企業(yè)為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和就業(yè)撐起了大半江山。這是因?yàn)?，家族企業(yè)一般把家族和企業(yè)看成長(zhǎng)遠(yuǎn)的事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)。

　　全球家族企業(yè)網(wǎng)絡(luò)FBN（FamilyBusinessNetwork）執(zhí)行理事OlivierdeRichoufftz指出，對(duì)家族企業(yè)所有者來(lái)說(shuō)，“企業(yè)代表一切：不僅是他們的家傳和財(cái)富，也代表了家族的名聲和榮譽(yù)。”全球家族企業(yè)網(wǎng)絡(luò)目前擁有超過(guò)55個(gè)國(guó)家的4000個(gè)家族企業(yè)成員。

　　因此，“他們對(duì)員工，對(duì)社會(huì)有更強(qiáng)的使命感。他們的角色不僅是企業(yè)家，也是社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要一員。”

　　在法國(guó)，有超過(guò)250家大型上市公司由家族掌控。在中國(guó)大陸、香港和新加坡的很多上市公司也是如此。在德國(guó)，主要由私人擁有的中小型企業(yè)作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)支柱的作用是眾所周知的。在意大利的布雷西亞和貝加莫市，家族企業(yè)支撐著整個(gè)城市的經(jīng)濟(jì)。

　　在美國(guó)，像沃爾瑪、Target和福特這樣的大品牌也是以家族企業(yè)起家。在英國(guó)，根據(jù)2008年家族企業(yè)研究所（InstituteforFamilyBusiness）出版的報(bào)告顯示，家族企業(yè)提供了950萬(wàn)個(gè)職位，占私營(yíng)環(huán)節(jié)大約38%營(yíng)業(yè)總額及42%的就業(yè)機(jī)會(huì)。而在澳大利亞，十分之一的家族企業(yè)年?duì)I業(yè)總額達(dá)到澳幣5000萬(wàn)。

　　從某種程度上看，家族企業(yè)占優(yōu)勢(shì)是合乎常理的。試想，大部分公司的發(fā)展何嘗不是有賴(lài)于某個(gè)企業(yè)家獨(dú)到的眼光呢。不過(guò)，家族企業(yè)也有許多挑戰(zhàn)，其中企業(yè)所有權(quán)從第二代到第三代甚至第四代的傳承問(wèn)題最具挑戰(zhàn)。卡洛克說(shuō)，通常情況下，家族企業(yè)有著健全的商業(yè)戰(zhàn)略，不過(guò)卻往往忽視了家族傳承規(guī)劃--直到家族成員之間發(fā)生沖突他們才不得不面對(duì)。

　　誰(shuí)將領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向未來(lái)？家族股東有哪些權(quán)利和責(zé)任？只有當(dāng)家族成員對(duì)員工聘用和人才資源長(zhǎng)期投資等方面的策略達(dá)成共識(shí)，企業(yè)才無(wú)需依賴(lài)某位強(qiáng)人領(lǐng)導(dǎo)，而透過(guò)策略的持續(xù)性來(lái)確保企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。

　　Romav集團(tuán)董事長(zhǎng)迪帕克.古普塔（DeepakGupta，INSEAD93年MBA畢業(yè)生)作為家族企業(yè)第三代繼承人，已開(kāi)始為有效傳承制定計(jì)劃。Romav集團(tuán)總部在新加坡，是一家集船運(yùn)、房地產(chǎn)和私人股本等六個(gè)公司為一體的企業(yè)集團(tuán)，古普塔家族有約10名家族成員在集團(tuán)里擔(dān)任重要職位。

　　古普塔說(shuō)：“通常情況下，企業(yè)傳承到第三代就慢慢沒(méi)落了。”居安思危，他已經(jīng)著手培養(yǎng)自己年幼的孩子，以待日后委以接班之重任。但他稱(chēng)：“我不會(huì)仿效老一輩的做法。＂他指的是自己年幼時(shí)連假期也得和家人在辦公室渡過(guò)。“我會(huì)讓我的孩子們慢慢接觸業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)，讓他們做出自己的選擇。”

　　相較之下，傳承失敗的例子枚不勝舉。其中一個(gè)典型的例子是掌控包括《華爾街日?qǐng)?bào)》在內(nèi)的道瓊斯出版集團(tuán)長(zhǎng)達(dá)105年的班克勞夫(Bancroft)家族。與先輩相比，年輕一代的班克勞夫家族成員缺乏內(nèi)部溝通，他們倚仗前人成功創(chuàng)建的品牌價(jià)值，對(duì)企業(yè)疏于掌控。他們把權(quán)力下放給非家族成員，自己則安于坐享其成。到了2000年中期，弊病百出的管理加上美國(guó)報(bào)業(yè)的困境使公司雪上加霜并開(kāi)始走向沒(méi)落。2007年，傳媒大亨魯珀特.梅鐸（RupertMurdoch）抓準(zhǔn)時(shí)機(jī)，提出驚人的收購(gòu)價(jià)，經(jīng)過(guò)幾個(gè)月拉鋸式的談判，班克勞夫家族成員不得不吞下苦果，黯然接受被收購(gòu)的命運(yùn)。

　　不過(guò)，也有一些家族企業(yè)善于在挑戰(zhàn)中抓準(zhǔn)機(jī)遇，同時(shí)秉持企業(yè)社會(huì)責(zé)任。其中一例是英國(guó)最大的建筑公司之一的沃茨集團(tuán)（WatesGroup），這個(gè)集團(tuán)于1897年由愛(ài)德華.沃茨和他的三個(gè)兄弟創(chuàng)建，集團(tuán)至今仍在家族掌控下。

　　和很多家族企業(yè)一樣，沃茨集團(tuán)在2000年初期五名家族元老也是企業(yè)核心成員即將退休時(shí)面臨接班危機(jī)。雖然年輕的家族成員也在公司任職，但沒(méi)有人擔(dān)任高級(jí)管理或董事會(huì)職位。作為接班人傳承三階段的第一步，家族召開(kāi)會(huì)議制定公司前景，并對(duì)引進(jìn)非家族職業(yè)經(jīng)理人達(dá)成共識(shí)。然后，他們審查每一名年輕家族成員的潛能和理想，為那些有意留在公司發(fā)展的家族成員制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。最后，他們調(diào)整公司的所有權(quán)，讓那些無(wú)意留在公司的家族成員套現(xiàn)公司股權(quán)，尋找其它事業(yè)發(fā)展途徑。

　　今天，在董事長(zhǎng)兼CEO保羅德雷克斯勒（PaulDrechsler）的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司仍然秉持其以社會(huì)、員工和客戶(hù)為中心的企業(yè)價(jià)值觀，并從老客戶(hù)那里獲得公司80%的業(yè)務(wù)。“不管是現(xiàn)在還是以后，我們都有來(lái)自沃茨家族百分之百的支持，”2004年加入沃茨集團(tuán)并成為第一個(gè)擔(dān)任高級(jí)管理職位的非家族成員的德雷克斯勒說(shuō)。

　　如果說(shuō)，沃茨公司是成功家族企業(yè)成功的典范，這種成功的秘訣就在于家族作為企業(yè)所有者愿意投入時(shí)間和精力來(lái)經(jīng)營(yíng)家族關(guān)系。對(duì)班克勞夫和沃茨這類(lèi)家族企業(yè)頗有研究的INSEAD教授卡洛克指出：“沃茨家族是家族企業(yè)平行規(guī)劃的典范。在第一個(gè)100年，他們集中精力發(fā)展業(yè)務(wù)上，現(xiàn)在他們關(guān)注的是如何在家族和企業(yè)之間找到戰(zhàn)略契合點(diǎn)。”卡洛克援引沃茨集團(tuán)前家族控股主席安德魯沃茨（AndrewWates）的話(huà)：“今天是我們家族使命的起步而非終點(diǎn)。”

　　Richoufftz指出，家族企業(yè)從一代到另一代的傳承成功與否只有20%是“硬性因素”，而80%則是“軟性因素”，“成功的家族企業(yè)是那些能在家族影響力和企業(yè)影響力之間找到準(zhǔn)確平衡點(diǎn)的企業(yè)。”

　　這就是為什么情感因素如此重要。Richoufftz說(shuō)：“優(yōu)秀的經(jīng)理人無(wú)處不在，但善于管理情感維度的一定來(lái)自家族企業(yè)。即我們所稱(chēng)的‘首席情感官’。”

　　古普塔對(duì)此表示贊同。“家族企業(yè)管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)業(yè)務(wù)和制度管理，它包含的是業(yè)務(wù)和個(gè)人生活之多層面的重迭和交融。因此，家族企業(yè)的管理者必須善于應(yīng)對(duì)來(lái)自各方的壓力，這需要有高度成熟的情感管理。”

　　本文由Insead智庫(kù)網(wǎng)授權(quán)刊登。