一直以來，我們認(rèn)為低底薪高提成的方式可以讓銷售團(tuán)隊(duì)整體推進(jìn)，但事實(shí)恰恰相反；

　　1. 新業(yè)務(wù)人員分配到歷史業(yè)績好的區(qū)域而造成吃老本的銷售員，收入高；新業(yè)務(wù)人員分配到歷史空白的區(qū)域，辛苦拓展新市場的銷售員，收入低。造成了人為的不公平；

　　2. 往往我們很多業(yè)務(wù)員推動(dòng)新產(chǎn)品過程中，工作量幾倍支出；新客戶開發(fā)過程中，工作量幾倍支出；而公司僅僅以回款總額來評(píng)定；　

　　3. 往往我們得到的短期的渠道壓貨銷量，而主推產(chǎn)品無法占有主流渠道，只有壓貨沒有拉動(dòng)，使得最終公司長期策略無法達(dá)到，公司和代理商兩敗俱傷；

　　4. 一直以來，我們認(rèn)為大棒政策可以讓我們銷售團(tuán)隊(duì)步驟統(tǒng)一；但往往效果和我們的預(yù)期不一樣；　　

　　針對(duì)以上情況，我們自2011年建立起終端經(jīng)理績效考核制度，希望通過系統(tǒng)的原理、方法來品奠定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。為工作薪酬和職位變動(dòng)提供真實(shí)體現(xiàn)任職者工作狀態(tài)的數(shù)據(jù)依據(jù)，從而達(dá)到調(diào)動(dòng)任職者的工作積極性、改進(jìn)任職者的工作有效性，最終通過實(shí)現(xiàn)人崗匹配的優(yōu)化而促使組織以人均貢獻(xiàn)率的提高為標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理水平的提高?！　?

　　針對(duì)終端經(jīng)理具體措施如下：

　　KPI1　項(xiàng)目考核 基數(shù)：xxx元； 考核項(xiàng)目不少于四項(xiàng)，由大區(qū)經(jīng)理根據(jù)區(qū)域情況提交銷售管理部后制定（每月公布方案）；

　　KPI2　品類考核 規(guī)定時(shí)間內(nèi)成功推出一組公司規(guī)定的主推產(chǎn)品組合，予以特別獎(jiǎng)勵(lì)（每月公布方案）；

　　KPI3　市場考核 空白區(qū)域：新開代理商首筆貨款，首筆貨款另予以x %獎(jiǎng)勵(lì)；老代理商6個(gè)月內(nèi)未進(jìn)貨：該區(qū)域新開代理商首筆貨款，首筆貨款另予以x %獎(jiǎng)勵(lì)；老代理商12個(gè)月內(nèi)未進(jìn)貨的：重新合作的首筆貨款，首筆貨款另予以x %獎(jiǎng)勵(lì)；

　　其中KPI1如下：

　　　 項(xiàng)目　　　考核標(biāo)準(zhǔn)　　　　　　　　　　　　本月重點(diǎn)

　　1.報(bào)表　　　月計(jì)劃周行程日跟蹤執(zhí)行 　

　　2.庫存及銷量　代理商進(jìn)銷存表提供；　　　核心網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際消化量提供本月跟蹤核心網(wǎng)點(diǎn)？家，名稱詳見月度計(jì)劃

　　3. 覆蓋　　　每日多于四個(gè)拜訪（市內(nèi)）或三個(gè)拜訪（市外）　 制定每天拜訪路線和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)、核心網(wǎng)點(diǎn)走訪率100%；詳見日跟蹤表格；

　　4.分銷　　　覆蓋客戶達(dá)到相應(yīng)分銷標(biāo)準(zhǔn)，確保三級(jí)城市分銷商覆蓋（或直接覆蓋）率80%以上 本月開發(fā)？個(gè)分銷或零售網(wǎng)點(diǎn)，詳見月度計(jì)劃

　　5. 促銷　　　參與代理商對(duì)二級(jí)城市市區(qū)主要商超的主要決策　 本月落實(shí)？個(gè)網(wǎng)點(diǎn)促銷，詳見月度計(jì)劃

　　6.助銷　　　陳列規(guī)范化 本月落實(shí)？個(gè)網(wǎng)點(diǎn)陳列規(guī)范化，詳見月度計(jì)劃

　　7.渠道開發(fā)　　代理商開發(fā) 本月落實(shí)？個(gè)代理商開發(fā)，詳見月度計(jì)劃

　　以上7項(xiàng)為終端經(jīng)理工作職責(zé)，每月由大區(qū)經(jīng)理根據(jù)不同階段要求設(shè)定當(dāng)月重點(diǎn)考核項(xiàng)，并確保重點(diǎn)考核項(xiàng)不超過3個(gè)，占比80%以上，報(bào)事業(yè)部總理批準(zhǔn)后實(shí)施；

　　同時(shí)我們針對(duì)終端經(jīng)理到位后，我們?cè)诖髤^(qū)經(jīng)理的績效考核中，制定了以下考核項(xiàng)，建立起傳、幫、帶機(jī)制：　

　　　 關(guān)鍵績效指標(biāo)　　 權(quán)重　　　評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

　　月計(jì)劃周行程日跟蹤執(zhí)行 　 按時(shí)按質(zhì)按量提交月計(jì)劃周行程日跟蹤并指導(dǎo)為滿分；不按計(jì)劃提供一次扣50%，兩次本欄為零分；

　　協(xié)同走訪及績效溝通 　　　區(qū)域內(nèi)協(xié)同走訪時(shí)間不低于？天為滿分；

　　編制內(nèi)下屬人員到崗率 　 下屬人員到位率100%滿分

　　下屬人員合格率 　　　下屬人員達(dá)成率80%以上為合格；

　　通過以上考核項(xiàng)，由大區(qū)經(jīng)理和終端經(jīng)理每月進(jìn)行至少一次的績效溝通，使終端經(jīng)理認(rèn)識(shí)到對(duì)績效目標(biāo)的考核有利于提升企業(yè)整體業(yè)績和長遠(yuǎn)發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展，并清除和澄清對(duì)績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。

　　當(dāng)然，績效管理不是考核者對(duì)被考核者濫用手中職權(quán)的“殺手锏”，也不應(yīng)成為無原則的走過場、走形式。通過溝通，使績效考核者和被考核者都認(rèn)識(shí)到，績效的考核，不是為了制造員工之間的差距，不是把員工分為三六九等的標(biāo)尺，而是實(shí)事求是地挖掘員工工作的長處、發(fā)現(xiàn)其短處，以揚(yáng)長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進(jìn)有所提高?！?/font>