《銷售與市場.渠道版》2010年3月刊
企業(yè)習(xí)以為常的業(yè)務(wù)員“放養(yǎng)”方式,讓業(yè)務(wù)員個個列土封侯,但人人都當(dāng)官、個個干不好。“新兵蛋子”參與市場管理,越管越亂;“老兵油子”充當(dāng)著教練員,胡亂指揮。
國內(nèi)企業(yè)對業(yè)務(wù)員管理大多采用“放養(yǎng)”方式。
業(yè)務(wù)員分散到各地市場,一人負(fù)責(zé)一片區(qū)域。區(qū)域或大或小,或貧瘠或富庶,在自己的一畝三分地里,業(yè)務(wù)員“一腳踢”,事無巨細(xì)都要管。人人都是諸侯,個個列土封疆。
一般有兩種“放養(yǎng)”形式:
一種是常駐各地分公司或辦事處,這類業(yè)務(wù)員戲稱自己是“完全放養(yǎng)”。
一年之中,只允許偶爾回家。除了休假、述職、回總部開會等少數(shù)機(jī)會,基本上是扎根于當(dāng)?shù)?。有人甚至是今天招來,明天就上了?zhàn)場。
另一種是每月下去“跑市場”的,屬于“部分放養(yǎng)”。
月初從總部出發(fā),寫好了計(jì)劃、帶著任務(wù)下去,直到月末才回來,一般出差天數(shù)每月也要在20天以上。
在市場上,成千上萬的業(yè)務(wù)員就是如此勞碌奔波,這種方式誰都沒有覺得有什么不妥。只不過,習(xí)以為常的事未必就是正確的?! ?/p>
老總的困惑:業(yè)務(wù)員價值何在?
一位企業(yè)老總向筆者談過他的困惑。
“營銷總監(jiān)天天向我要人,每次談完工作肯定扯到這上面來。總說競爭對手又招了多少業(yè)務(wù)員,逼著公司增派人手”
“就是現(xiàn)在這幾十個人,我還覺得多呢。業(yè)務(wù)員在市場上有睡大覺的,也有游山玩水的,有的區(qū)域長期空缺業(yè)務(wù)員,代理商也賣得很好。我看業(yè)務(wù)員沒有他們說的那么大價值,少用幾個完全可以”。
這種想法并非個案,企業(yè)在市場上沒有業(yè)務(wù)員不行,人多了又覺得浪費(fèi)。一個業(yè)務(wù)人員一年就要好幾萬的費(fèi)用。有百八十個業(yè)務(wù)員,就要花近千萬的費(fèi)用,著實(shí)讓企業(yè)心疼。
最關(guān)鍵的是,業(yè)務(wù)人員的價值比較模糊。
在外地“放養(yǎng)”的業(yè)務(wù)員,各自為戰(zhàn)、脫離企業(yè)視線,他們做了什么,對業(yè)績有何直接幫助,企業(yè)知之不詳。
即使區(qū)域銷量有所增長,那也可能是多種因素共同作用的結(jié)果。在企業(yè)看來,產(chǎn)品、價格、技術(shù)含量、品牌影響與市場投入,這些宏觀因素的貢獻(xiàn)似乎比業(yè)務(wù)人員的微觀努力更大。
一個業(yè)務(wù)人員一年就要好幾萬的費(fèi)用。有百八十個業(yè)務(wù)員,就要花近千萬的費(fèi)用。在外地“放養(yǎng)”的業(yè)務(wù)員脫離企業(yè)視線,他們做了什么,對業(yè)績有何直接幫助,企業(yè)知之不詳。
營銷部的困惑:銷量怎么上不來?
業(yè)務(wù)員長期在外,如何有效管理成為營銷部門最頭疼的事。
于是,防業(yè)務(wù)員甚于防賊:
怕他們不出工,實(shí)行座機(jī)電話報到,業(yè)務(wù)員到了一個地區(qū),必須用代理商的本地電話打回總部證明,免得他們躲在某處享清閑,虛報差旅費(fèi);
怕他們出工不出力,建立市場日志,每天的工作要詳細(xì)記錄,以備公司檢查,免得他們應(yīng)付工作;
怕他們出工出力卻不出業(yè)績,又搞了一系列的評比與獎勵,每月下發(fā)一大堆計(jì)劃與表格,考核指標(biāo)多如牛毛。
即使這樣,銷量增長還是不如人意。部門經(jīng)理很奇怪,該管的地方都管到了呀,兄弟們也都挺賣力,怎么結(jié)果就是不理想?
業(yè)務(wù)員的困惑:我們學(xué)到了什么?
“走出校門直接應(yīng)聘做了業(yè)務(wù)員,后半輩子就算廢了。”
這是某些老業(yè)務(wù)員多年后的感慨。在市場上混了幾年,好的沒學(xué)到,吃喝嫖賭抽、坑蒙拐騙偷,似乎都沾染上了。
年輕的業(yè)務(wù)人員是一張白紙,遇到老謀深算的代理商,遇到刁蠻計(jì)較的客戶,不學(xué)“壞”有時就過不了關(guān)。
在外地“放養(yǎng)”的業(yè)務(wù)員,多數(shù)都是被“以老帶新”教出來的,師傅是什么樣,徒弟就學(xué)什么樣。盡管或多或少可以學(xué)到一些做市場的技巧,但層次始終無法提高。
而且,由于長期偏安于某一區(qū)域,對全國市場、對行業(yè)走勢缺乏判斷,對新知識、新方法缺少了解,來來去去都是那“三板斧”,對業(yè)績增長慢慢變得束手無策。
多少年下來,業(yè)務(wù)人員就成了“被耽誤的一代”。他們在黑暗中自我摸索,并為此苦惱,究竟能在工作中學(xué)到什么?個人的前途和出路在哪里?
“放養(yǎng)”之害:業(yè)務(wù)員價值混淆
造成上述諸多困惑的原因,就在于對業(yè)務(wù)人員的價值缺乏系統(tǒng)了解。
業(yè)務(wù)人員日常工作看起來千頭萬緒,實(shí)際上無非是三個方面?! ?/p>
初級價值:“服務(wù)員”工作。
工作重點(diǎn)是服務(wù),包括宣講廠家產(chǎn)品與政策,為渠道報銷促銷、裝修等各種費(fèi)用,協(xié)調(diào)物流提貨、協(xié)助售后服務(wù)、收集市場信息等?! ?/p>
中級價值:“管理員”工作。
工作重點(diǎn)是管理,包括終端招商、建設(shè)渠道網(wǎng)絡(luò);防止竄貨,執(zhí)行公司管理規(guī)定;處理代理商糾紛,鼓舞渠道士氣;監(jiān)督費(fèi)用投入,落實(shí)公司獎罰政策等。
高級價值:“教練員”工作。
工作重點(diǎn)是創(chuàng)新與指導(dǎo),包括促銷活動方法上的創(chuàng)新、渠道建設(shè)方式上的創(chuàng)新、市場管理內(nèi)容上的創(chuàng)新等。
實(shí)際上,這三類工作給企業(yè)帶來的價值是大不相同的,越往后價值越大。
但當(dāng)業(yè)務(wù)人員處于被“放養(yǎng)”狀態(tài)時,每個人都各有一塊領(lǐng)地,自地自耕,這三類工作常常集于一身。“服務(wù)、管理、指導(dǎo)”一個都不能少,渠道中“吃喝拉撒”的事都要管,導(dǎo)致工作重點(diǎn)不突出,明顯缺乏主攻方向。
干的事不擅長,擅長的事沒時間干。
抽樣調(diào)查表明,一名在市場上本應(yīng)體現(xiàn)高級價值的大區(qū)經(jīng)理,其60%的工作時間都被消耗在基礎(chǔ)的服務(wù)型工作中,超過30%的時間被日常管理占據(jù),只有不到10%的時間能用于考慮市場創(chuàng)新發(fā)展。
更為嚴(yán)重的是,那些初入企業(yè)、還不了解市場的“新兵蛋子”,服務(wù)還沒做好就參與到市場管理之中,導(dǎo)致越管越亂;而那些只會日常管理、不能實(shí)戰(zhàn)創(chuàng)新的“老兵油子”,卻到市場上指手畫腳,充當(dāng)了渠道的一線教練員,領(lǐng)導(dǎo)越是瞎指揮,群眾越是多繞彎。
于是,基本上所有人都處于低產(chǎn)出、甚至是負(fù)產(chǎn)出狀態(tài)。這種現(xiàn)象在任何一個市場中或許并不鮮見。
在中國營銷的傳統(tǒng)式管理中,企業(yè)把上述三類不同性質(zhì)的工作不加區(qū)分,一骨腦兒地壓在所有業(yè)務(wù)員身上,對業(yè)務(wù)人員的“混合使用”,導(dǎo)致市場產(chǎn)出效率低下。
這種“塊塊化”的列土封疆模式,使人人都當(dāng)官、個個干不好。
給業(yè)務(wù)員強(qiáng)加全方位職責(zé)的后果,是企業(yè)、管理干部、業(yè)務(wù)人員三方都嘗到了效率低下的苦果。
高效使用業(yè)務(wù)員: 學(xué)會“三級分類原則”
與“塊塊化”組織模式相應(yīng)的是“條條化”管理。
簡單講,就是對業(yè)務(wù)人員各取所長,形成專業(yè)化分工,提高總體效率。
根據(jù)業(yè)務(wù)人員價值,可以劃分由低到高三種級別,在使用上應(yīng)采用“三級分類原則”。
初級業(yè)務(wù)員(牛型):主要干服務(wù)。
對業(yè)務(wù)員個人能力要求不高,關(guān)鍵看其工作態(tài)度。服務(wù)類工作做得好的,大多是那種勤勤肯肯的“老黃牛”型業(yè)務(wù)員?! ?/p>
中級業(yè)務(wù)員(魚型):主要干管理。
對個人能力要求較高,關(guān)鍵看其工作經(jīng)驗(yàn)。管理類工作做得好的,大多經(jīng)過多年實(shí)戰(zhàn),協(xié)調(diào)能力強(qiáng),是那種在市場上如魚得水、游刃有余的業(yè)務(wù)員?! ?/p>
高級業(yè)務(wù)員(鷹型):主要做創(chuàng)新、指導(dǎo)。
對個人能力要求很高,關(guān)鍵看其創(chuàng)新能力。指導(dǎo)性工作做得好的,大多經(jīng)過前兩個階段磨練,是舉一反三、能文能武的人。目光敏銳能夠發(fā)現(xiàn)問題、積極行動能夠解決問題。
使用業(yè)務(wù)員的目的,就是讓鷹去飛翔,而不是去耕地;讓魚去游泳,而不是硬要飛翔;讓牛去耕地,防止它跑去游泳。
具體方法上,就是建立“條條化”的專項(xiàng)管理。使工作得到集中化處理,使個人成為某一方面的專家。
這首先必須打破“塊塊化”的大區(qū)舊有模式。“塊塊化”按區(qū)域,“條條化”則按職能。業(yè)務(wù)人員全部由營銷部門統(tǒng)一使用,不再分區(qū)域,而是依據(jù)其特長,形成“促銷組”、“管理組”、“服務(wù)組”、“招商組”等各戰(zhàn)斗分隊(duì)。
原有渠道的日常管理工作主要由“管理組”與“服務(wù)組”承擔(dān),新興渠道或樣板市場則由“招商組”和 “促銷組”等進(jìn)行攻堅(jiān)。
筆者曾經(jīng)在某中等規(guī)模藥業(yè)企業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)。
采用新模式后,業(yè)務(wù)人員由原來的40人減少到25人,但年度業(yè)績提升超過30%。
該企業(yè)在全國原有800家一級代理商,過去分為8個大區(qū)去管,每個區(qū)域5個人還覺得忙不過來。按職能進(jìn)行重新分工后,業(yè)務(wù)人員對工作的熟練程度明顯增加,工作效率大幅提升。
管理組、服務(wù)組平均30秒內(nèi)即可完成接聽電話、解答代理商問題的全過程。而過去,如果碰上區(qū)域業(yè)務(wù)代表剛接手,可能半天下來都搞不清楚代理商真正需求是什么。
與此同時,促銷組、招商組業(yè)務(wù)人員也從不熟練到精通。由于大家經(jīng)常集中討論方法,形成相互促進(jìn),創(chuàng)新思路層出不窮。做第一個市場時是外行,第二次就有了經(jīng)驗(yàn),第三次就成了專家。
在此模式下,業(yè)務(wù)人員的個人發(fā)展也有了清晰規(guī)劃,從服務(wù)型向管理型、指導(dǎo)型階梯邁進(jìn)。
企業(yè)原有工資獎金體系也相應(yīng)重建。高附加值的工作獎勵力度更大,不但要好鋼用到刀刃上,而且重獎發(fā)到了最能創(chuàng)造業(yè)績的人身上。
創(chuàng)新管理模式:條塊結(jié)合
當(dāng)然,“條條化”按職能管理也并非完美,只不過是中小企業(yè)可以參考的一個方式而已。
當(dāng)企業(yè)渠道發(fā)展到一定規(guī)模時,事事都等總部決策、靠總部千里之外派兵救火,也會有貽誤戰(zhàn)機(jī)的可能。這時候,企業(yè)外設(shè)分公司或辦事處,實(shí)行區(qū)域“自治”成為必然選擇,而且必然又會走到“塊塊化”管理的老路上去。
筆者認(rèn)為,即使在這種情況下也要“條塊結(jié)合”,比如,區(qū)域可以化為塊狀,但區(qū)域內(nèi)則是條狀,或服務(wù)型機(jī)構(gòu)是“塊”而市場開拓職能為“條”(如招商隊(duì)伍),形成職能的專業(yè)分工?! ?/p>
在四種情況下,不可輕率盲動。
1.人才準(zhǔn)備不足。
實(shí)行“塊塊化”管理,首先要求企業(yè)有一批能擔(dān)當(dāng)方面之任的將才。這件事情急不得,培養(yǎng)與招聘都要有個過程。
不管是分公司經(jīng)理還是大區(qū)經(jīng)理,其任職條件實(shí)際上應(yīng)相當(dāng)嚴(yán)格。這要求其必須是“全才”,最少服務(wù)類、管理類、指導(dǎo)類工作都在總部歷練過,市場上“吃喝拉撒”的事要全懂。否則,其個人能力的短板會因無人制約而產(chǎn)生放大作用。
【案例】曾經(jīng)有一家快消品企業(yè),抽調(diào)一名管理后勤的干部擔(dān)任大區(qū)經(jīng)理,雖然此人服務(wù)型工作做得很好,也深得公司信任,但對渠道管理、市場促銷一竅不通。為建立威信,他強(qiáng)迫下屬采用自己“創(chuàng)新”的運(yùn)作方法,接手一年后,區(qū)域銷量所剩無幾?! ?/p>
2.資源準(zhǔn)備不足。
實(shí)行“塊塊化”管理,會導(dǎo)致企業(yè)有限的資源被分散,資源不足時不可分兵?!?/p>
整體上是強(qiáng)勢的企業(yè),如果把人、財、物分散到區(qū)域市場,也可能出現(xiàn)局部劣勢,那就很可能被對手各個擊破。
【案例】某環(huán)保產(chǎn)品企業(yè),一直是行業(yè)中強(qiáng)勢品牌。當(dāng)人員集中使用、費(fèi)用集中使用時,始終保持著較高的市場占有率。為進(jìn)一步拓展全國市場,他們把近1000萬的廣告費(fèi)用分成7大區(qū)域投放,市場干部各管一片。結(jié)果分別受到不同競爭對手和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的反擊,不但新市場沒能開拓,連原有的重點(diǎn)市場也丟棄了,各區(qū)域銷售均處于進(jìn)退兩難的境地?! ?/p>
3.管理基礎(chǔ)不足。
實(shí)行“塊塊化”管理,還要求企業(yè)必須有健全的內(nèi)部管理制度。
把人、財、物各項(xiàng)權(quán)力下放到區(qū)域市場,企業(yè)風(fēng)險產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。不論怎樣嚴(yán)格抽查,靠事后發(fā)現(xiàn)管理漏洞是不行的,如果缺少事先防范,企業(yè)傾覆可能只在一瞬間。
【案例】某保健品企業(yè),當(dāng)銷售大幅增長時為搶占市場,一個月內(nèi)在全國設(shè)立了20多家分公司。雖然業(yè)績攀升到了10個億,但全年下來企業(yè)凈利潤竟只有幾百萬。公司馬上成立了內(nèi)部審計(jì)部門,全國巡查后發(fā)現(xiàn),不少分公司都有吃廣告回扣、坐收坐支、盜賣產(chǎn)品的現(xiàn)象。雖然事后健全了財務(wù)制度,對違規(guī)者進(jìn)行了處理,但企業(yè)后繼乏力,從此一蹶不振?! ?/p>
4.渠道數(shù)量不足。
“塊塊化”管理有一個前提條件,就是區(qū)域的工作量足夠大,業(yè)務(wù)人員不會“被迫輕閑”?!?/p>
在企業(yè)市場初創(chuàng)時期,渠道建設(shè)工作尚未完成。這時候市場上的主要工作是招商,而非管理與服務(wù)。如果把業(yè)務(wù)人員按區(qū)域劃分下去,那么招商的工作形不成合力,渠道數(shù)量過少,管理與服務(wù)根本無從談起。
【案例】某企業(yè),剛剛組建營銷中心就把業(yè)務(wù)員全部“放養(yǎng)”出去。每個重點(diǎn)地級市場都派一個人,期望他們自己招商、自行管理。結(jié)果有的業(yè)務(wù)員招商能力很差,工作中產(chǎn)生畏難情緒,索性躲在一旁享清閑;而招商能力強(qiáng)的人,招到了商自己又管不過來,忙于應(yīng)付日常事務(wù)。全年銷量始終少得可憐。
總體而言,實(shí)行“塊塊化”管理,是有諸多前提條件的。
有些企業(yè)對營銷工作缺乏概念,先是拼命招人,以為人多了業(yè)績就一定會上去,這是第一個錯誤;
招到了人又不會管理,把業(yè)務(wù)員“放養(yǎng)”到各區(qū)域去,最少眼不見心不煩,這是第二個錯誤;
以為業(yè)務(wù)員會自己找活兒干、自己出業(yè)績,而不知道能力不足、資源不足時業(yè)務(wù)員會放棄努力,這是第三個錯誤。
讓所有人都摸石頭過河,其實(shí)是管理者能力不足的標(biāo)志??繕I(yè)務(wù)人員自我提高,企業(yè)發(fā)展耽誤不起。
不培養(yǎng)成熟,不下放市場,這應(yīng)是業(yè)務(wù)員使用的基本準(zhǔn)則。管理業(yè)務(wù)員的最高層次在于揚(yáng)其長而避其短,而如何變其短為長,采用“條塊結(jié)合”的方式不失為一種解決思路?! ?/p>
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作者: 郭維濤, 《銷售與市場》渠道版編輯部,jamesfan@vip.sohu.net,010-58790767。與作者一起關(guān)注營銷、一起關(guān)注企業(yè)成長。