雖然經(jīng)過二十多年的全球化，我們擁有了巨大的人才庫，但這些人和他們的想法大多停留在資本和勞動力密集型、命令與控制設(shè)計階段，而非自由和卓越。結(jié)果是：大多數(shù)人只獲得了平庸的結(jié)果。這是一個人才的極大浪費！

    我認為所有的人才問題可歸結(jié)為一個：人才并非復(fù)數(shù)！我們必須考慮恢復(fù)人才問題中的個性化問題。在我最近對藝術(shù)家的一項研究中，我們重申一句古老的格言，只要你把周圍比你聰明的人利用起來，讓他們進行表現(xiàn)，真正的成功是比較容易實現(xiàn)的。

    聰明人如何領(lǐng)導(dǎo)更聰明的人？我們在藝術(shù)家團隊項目中的工作驗證了這一點是如何做到的。

    1.領(lǐng)導(dǎo)作為人才發(fā)掘者

    我們研究的所有團隊都具有這樣一個特點：領(lǐng)導(dǎo)投入大量的時間和精力來識別潛在的人才。J.羅伯特?奧本海默是在美國大學(xué)中四處搜尋能夠為曼哈頓項目帶來合適科學(xué)技術(shù)的人才，該項目制造了原子彈，并成為“大科學(xué)”的先驅(qū)。爵士樂大師邁爾斯?戴維斯一直在尋找“下一個巨大的聲音；下一個新想法”。我們對這些團隊領(lǐng)導(dǎo)親自為每一個職位搜尋最優(yōu)秀人才所花費的時間量表示驚訝。在每種情況下，“人才挖掘”總是領(lǐng)導(dǎo)角色中的核心部分。

    2. 傾聽而非講述

    如果你在每一個位置上都配備了明星并為此付出大量費用，那么傾聽?wèi)?yīng)成為領(lǐng)導(dǎo)最重要的活動。我們在所有團隊中都看到了這一點。戴維斯經(jīng)歷了20世紀40、50和60年代不同的明星樂隊，被稱為世界級的傾聽者，盡管他以自以為是的自信而著稱。團隊領(lǐng)導(dǎo)只有通過傾聽才能理解并欣賞每個人才的潛在貢獻。

    3.注重合作與思想交流（而非思想積存）

    思想的價值只有在分享時才會體現(xiàn)出來。我們所有團隊的成功皆是因為他們共享而非保守他們的思想。這并不意味著團隊中不存在競爭。愛迪生被稱為“Menlo Park向?qū)А保虬l(fā)明了白熾燈、留聲機、在電影中加入聲音而享有盛名，而實際上這是“Muckers”團隊所取得的成就。愛迪生建立了一個“發(fā)明工廠”，因此開發(fā)者與制造者之間的雙向交流速度很快。在我們幾乎所有的團隊中，狹窄擁擠的宿舍促進了團隊成員交談的力度、及時性和充分性，以確保所有團隊成員都保持敏銳的認知。 

    4.“失敗促進了成功的速度” 

    當(dāng)面對較大風(fēng)險時，經(jīng)常處理一些小風(fēng)險能夠讓團隊的進步更迅速，并減少出現(xiàn)災(zāi)難性故障的機會。

    5.讓個人飛翔

    也許在我們的努力中具有包容性，我們已經(jīng)允許用“我的”來取代“我們的”，我們已經(jīng)結(jié)束“大鍋飯”了嗎？如果你因為尋找并招募優(yōu)秀人才而陷入困境，那么就讓他們變得優(yōu)秀。不要讓他們屈服于這個團隊。萊斯利?格羅夫斯將軍曾幫助曼哈頓項目取得成功，他采用了一種經(jīng)常提出問題的領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度：“為了能使你更輕松地工作，我能為你做什么？”我們的想法是把人才安排到他們承諾能做好的崗位上，然后幫助他們獲得成功，這對我們大家都有利！