《銷售與市場(chǎng)•渠道版》2010年1月刊， 作者: 肖陽

　　銷售任務(wù)如同一座山，管理者的目的就是要帶領(lǐng)一群“愚公”移山，讓所有人都竭盡所能才是最重要的，重獎(jiǎng)、輕獎(jiǎng)、安慰獎(jiǎng)都要上。但很多企業(yè)打錯(cuò)了這個(gè)算盤。

　　【現(xiàn)象】

　　為完成公司銷售增長20%的目標(biāo)，Q企業(yè)營銷中心內(nèi)部下達(dá)了死命令。

　　在下一年度績效考核中，對(duì)業(yè)務(wù)人員設(shè)定“生死線”：完成任務(wù)重獎(jiǎng)，完不成任務(wù)一分錢獎(jiǎng)金都沒有。

　　為鼓舞士氣，績效考核提高了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到往年的3倍以上。據(jù)推算，業(yè)務(wù)人員個(gè)人最高得獎(jiǎng)可超過10萬元。如此大的力度，在企業(yè)歷史上從未有過。

　　當(dāng)然，要拿到高額獎(jiǎng)勵(lì)并不容易。為防止個(gè)別區(qū)域拖后腿，營銷中心在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時(shí)，在公司要求的基礎(chǔ)上又加了一些富余，規(guī)定各大區(qū)只有銷售增長30%才能拿到獎(jiǎng)勵(lì)。

　　調(diào)高了任務(wù)線后，業(yè)務(wù)人員普遍感到信心不足。全國七個(gè)大區(qū)之中，競(jìng)爭(zhēng)激烈的華東、華中、華北、東北四個(gè)地區(qū)都認(rèn)為困難太大，這種任務(wù)簡直是天方夜譚；華南和西南雖然近年來增長勢(shì)頭明顯，但也沒有把握；只有原來基數(shù)較小的西北地區(qū)，感覺完成目標(biāo)尚有可能，但也提出了附加條件??增加市場(chǎng)投入。

　　“只要完成目標(biāo)，一切都好商量。如果獎(jiǎng)勵(lì)額度不夠，我還可以幫大家再向公司爭(zhēng)取?！睜I銷總監(jiān)語氣堅(jiān)定、志在必得。他堅(jiān)持認(rèn)為，沒有壓力就沒有動(dòng)力，營銷人對(duì)任務(wù)不能討價(jià)還價(jià)。他相信，重賞之下必有勇夫。

　　經(jīng)過反復(fù)威逼利誘，最后任務(wù)終于派發(fā)了下去，營銷總監(jiān)總算松了一口氣。

　　但事實(shí)卻與管理者想法背道而馳。一年下來，全國銷售不但沒能增長，反而下滑了10%。

　　設(shè)下了重獎(jiǎng)，但業(yè)績甚至連上一年的水平也沒有達(dá)到，這讓營銷總監(jiān)又痛心又苦惱。

　　他想不明白的是，自己煞費(fèi)苦心地為部下爭(zhēng)取重獎(jiǎng)，為何大家毫不領(lǐng)情？公司準(zhǔn)備好了“白花花的銀子”，為什么沒人肯要？　　

　　陷阱之一：拍腦袋定任務(wù)，向業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)　　

　　Q企業(yè)在制訂激勵(lì)政策中出現(xiàn)的問題，具有一定普遍意義。為什么重賞之下沒有勇夫？　

　　道理其實(shí)很簡單，激勵(lì)的效果不只是與獎(jiǎng)勵(lì)力度有關(guān)。管理心理學(xué)指出：員工努力的動(dòng)機(jī)，來源于兩個(gè)因素的乘積，一個(gè)是獎(jiǎng)勵(lì)的力度，另一個(gè)則是其實(shí)現(xiàn)的可能性。兩者任何一個(gè)為零，則乘積為零，即激勵(lì)失效。

　　現(xiàn)實(shí)中，員工往往更關(guān)注獲獎(jiǎng)概率，而不是企業(yè)“自鳴得意”的獎(jiǎng)勵(lì)力度。

　　Q企業(yè)只設(shè)定一條任務(wù)“生死線”，這會(huì)極大影響業(yè)務(wù)人員的獲獎(jiǎng)概率。調(diào)查表明，多數(shù)區(qū)域認(rèn)為增長10%～15%的可能性最大，個(gè)別區(qū)域甚至認(rèn)為保持銷量不下滑已屬不易。在這種情況下，把任務(wù)統(tǒng)一定為增長30%，大家跳起來也都?jí)虿坏剑?lì)政策就形同虛設(shè)了。

　　值得注意的是，在“生死線”之下實(shí)行零獎(jiǎng)勵(lì)政策，還產(chǎn)生了相當(dāng)大的負(fù)作用。取得小成績和沒有成績是一樣的結(jié)果，這使許多原本還想努力的人也喪失了積極性。

　　此類問題出現(xiàn)，往往是因?yàn)槠髽I(yè)的“算盤打得太精”：銷量上去，拿出的獎(jiǎng)勵(lì)只是“小錢”，企業(yè)的收益比這更大；銷量沒上去，企業(yè)一分錢不掏，完全沒有風(fēng)險(xiǎn)。

　　表面看，企業(yè)提高了目標(biāo)，也提高了獎(jiǎng)勵(lì)，業(yè)務(wù)人員似乎并不吃虧。但大獎(jiǎng)拿不到，小獎(jiǎng)又沒有，這等于把風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)嫁到業(yè)務(wù)人員身上。

　　作為基層員工，業(yè)務(wù)人員抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，其行事風(fēng)格是典型的“風(fēng)險(xiǎn)厭惡型”。他們不能忍受“付出沒有回報(bào)”的最壞結(jié)果---如果獲獎(jiǎng)的可能性過低，多數(shù)人會(huì)采用“不付出至少?zèng)]有損失”的對(duì)策來減小自身風(fēng)險(xiǎn)，從而使消極怠工現(xiàn)象滋生蔓延。

　　企業(yè)如此轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，后果是承擔(dān)了最大的風(fēng)險(xiǎn)?！　?

　　【解決方式】三線四區(qū)制

　　績效考核的目的，是使所有人都能最大化地發(fā)揮主觀能動(dòng)性。

　　銷售任務(wù)如同一座山，管理者的目的就是要帶領(lǐng)一群“愚公”移山，讓所有人都竭盡所能才是最重要的：能力強(qiáng)的搬走五筐土，給重獎(jiǎng)；能力弱的抬兩筐，給輕獎(jiǎng)；實(shí)在老弱病殘的，搬走半筐土也是貢獻(xiàn)，給個(gè)安慰獎(jiǎng)。

　　如果硬性要求搬走多少筐土才給獎(jiǎng)，大部分人都會(huì)袖手旁觀?！扒Ы镏?fù)?dān)大家挑”，只有人人上陣，才能移山填海。否則，即使少數(shù)能力強(qiáng)的人再賣力氣，也無法彌補(bǔ)眾人“罷工”留下的任務(wù)空缺。

　　表現(xiàn)在績效考核上，就是指標(biāo)制訂應(yīng)多元化，一般來講，應(yīng)該分為三條線與四個(gè)區(qū)間。

　　第一條線：重獎(jiǎng)線，代表企業(yè)理想要求；

　　第二條線：輕獎(jiǎng)線，代表企業(yè)基本要求；

　　第三條線：處罰線，代表企業(yè)最低要求。

　　這三條線之間有四個(gè)區(qū)間。

　　1．重獎(jiǎng)線以上，表明勞苦功高，那么獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)可以翻倍。

　　2．重獎(jiǎng)線與輕獎(jiǎng)線之間，表明有功勞但比較小，所以獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)也小。

　　3．輕獎(jiǎng)線與處罰線之間，表明只有“苦勞”沒有“功勞”，如果員工態(tài)度積極，企業(yè)可在此設(shè)安慰獎(jiǎng)，但不再進(jìn)行結(jié)果性獎(jiǎng)勵(lì)。

　　4．處罰線之下，無條件進(jìn)行處罰，沒有任何借口。

　　這樣做的好處是讓所有人都找到適合自己的努力目標(biāo)。

　　實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，由于市場(chǎng)基礎(chǔ)不同、競(jìng)爭(zhēng)程度不同、資源投入不同，各區(qū)域自我設(shè)定的目標(biāo)一開始就有所不同。

　　1．那些有能力完成基本任務(wù)的地區(qū)，達(dá)到輕獎(jiǎng)線并不會(huì)甘心，有了重獎(jiǎng)線的誘惑，必然竭盡全力更上層樓；

　　2．那些條件不足、增長乏力的地區(qū)，為了“自己的命運(yùn)自己作主”，拿到結(jié)果性獎(jiǎng)勵(lì)，而不是看企業(yè)眼色得安慰獎(jiǎng)，也會(huì)全力一搏；

　　3．即使是少數(shù)“落后分子”，為了免于處罰，也會(huì)采取積極行動(dòng)。

　　這樣績效考核的目的就達(dá)到了，所有人都付出了最大努力。

　　雖然有些地區(qū)可能增長幅度達(dá)不到企業(yè)要求，但只要是增長就有貢獻(xiàn)。不厭細(xì)流，方能成海。每個(gè)人都參與，業(yè)績自然能夠干出來。

　　從單一目標(biāo)的“生死線”一線兩區(qū)制，到多元化目標(biāo)的三線四區(qū)制，表面看是管理技巧上的不同，實(shí)際上卻是管理思想的差異。

　　在管理者與被管理者的博弈中，企業(yè)作為強(qiáng)勢(shì)一方，只有學(xué)會(huì)站在對(duì)方的角度考慮問題，才能迎來合作中的共贏?！　?

　　陷阱之二：拍腦袋定獎(jiǎng)金，賠本的管理　　

　　在績效考核中，任務(wù)指標(biāo)不能是“企業(yè)想定多少就多少”。同樣，績效獎(jiǎng)金也不能是“企業(yè)想發(fā)多少就多少”。

　　常見的毛病是任務(wù)指標(biāo)訂完了，獎(jiǎng)勵(lì)額度由企業(yè)“拍腦袋”決定。

　　年度利潤中應(yīng)該拿出多少獎(jiǎng)勵(lì)這些業(yè)務(wù)人員呢？

　　“100萬是不是太多了？估計(jì)給50萬也能行”---績效獎(jiǎng)勵(lì)這張餅應(yīng)該畫多大，企業(yè)往往概念不清。企業(yè)在與業(yè)務(wù)人員討價(jià)還價(jià)之中，大多是堅(jiān)持“少花錢、多辦事”的原則。用這種思想指導(dǎo)績效考核，有時(shí)比沒有績效考核還要命。

　　這是一種看似“節(jié)約”，卻會(huì)導(dǎo)致企業(yè)費(fèi)用隱性浪費(fèi)的南轅北轍方式。

　　我們通?？梢园l(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工覺得自己的付出卻沒有得到足夠回報(bào)時(shí)，他們往往會(huì)有三種作法，每一種都將使企業(yè)產(chǎn)生巨大損失：　　

　　1．變相怠工。

　　這是最常見的方式，覺得自己吃了多少虧，就會(huì)偷多少懶，用工作時(shí)間找補(bǔ)回來，看報(bào)、上網(wǎng)，實(shí)在不行就獨(dú)自發(fā)呆。這時(shí)候管理成了最難的事，要訂一大堆制度，老板和干部們要處處操心，晚上防盜，白天防人。即使這樣，也是管住了人卻管不住心。

　　這時(shí)企業(yè)從表面看，管理成本越來越大；從深層看，工作效果則在下降。獎(jiǎng)金或許省下了，但工資卻浪費(fèi)了?！　?

　　2．尋找隱性收入。

　　企業(yè)的錢歸根結(jié)底是從員工手里流出去的，少數(shù)幾個(gè)管理者是照顧不到細(xì)節(jié)的。

　　當(dāng)績效激勵(lì)不足時(shí)，企業(yè)的“大木桶”就會(huì)被業(yè)務(wù)人員扎出成百上千個(gè)“眼兒”出來。廣告費(fèi)、進(jìn)店費(fèi)、差旅費(fèi)、電話費(fèi)，甚至小到買一支筆、印刷一個(gè)條幅都會(huì)有人打主意，企業(yè)費(fèi)用比以前明顯流失，而且個(gè)別現(xiàn)象可能變成普遍問題。

　　老板法不責(zé)重，只能以“水至清則無魚”來自我安慰?！　?

　　3．批量跳槽。

　　如果企業(yè)加大工作量，讓員工無法清閑，或通過嚴(yán)格管理，讓員工無空可鉆，問題是不是就解決了呢？

　　當(dāng)然不是，員工這時(shí)候會(huì)集體跳槽。心理不平衡這個(gè)根源不消除，業(yè)務(wù)人員才不肯坐以待斃呢，他們會(huì)采取公開化的對(duì)抗手段，將地下活動(dòng)轉(zhuǎn)為地上行為。

　　開除這些員工，另招一批團(tuán)隊(duì)不就可以了嗎？這會(huì)導(dǎo)致熟悉業(yè)務(wù)的骨干人員流失，重建隊(duì)伍是以培訓(xùn)費(fèi)用、工作失誤、時(shí)間成本為代價(jià)的，更不劃算。

　　所以，省不能省的錢，激勵(lì)的效果達(dá)不到，實(shí)在是舍本逐末。

　　事實(shí)上很多企業(yè)沒有意識(shí)到，對(duì)員工管理的更高境界是“疏”而非“堵”。大禹治水之所以成功，主要在于依水性而疏導(dǎo)。如果按其父鯀的做法，水漲多高，壩就壘多高，企業(yè)又有多少資源去做這樣的事呢？又能承載多少漏洞呢？

　　這就談到了績效考核的核心所在，不是越苛刻越好，不是占了員工的便宜。唐太宗李世民就是個(gè)明白人，他說：刻民奉君，猶割肉補(bǔ)瘡；君富國亡，腹飽則身斃。

　　多數(shù)企業(yè)依然是只看初一，沒想到十五，割舍不下眼前利益，所以優(yōu)秀的企業(yè)永遠(yuǎn)只是少數(shù)。

　　【解決方式】激勵(lì)期望調(diào)查

　　怎樣才能做到激勵(lì)力度“剛剛好”？

　　這里面有一個(gè)核心技巧，就是激勵(lì)力度要由下而上制訂，而不是相反。

　　比如，老板認(rèn)為今年公司賺1000萬，肯拿出100萬來獎(jiǎng)勵(lì)。這個(gè)數(shù)可能不夠，員工每人收成很薄，第二年怠工、貪污、跳槽的“并發(fā)癥”就來了；

　　這個(gè)數(shù)也可能高了，員工每人都10萬8萬的拿著，企業(yè)守信了，員工也驕縱了，既浪費(fèi)了錢財(cái)，又吊高了員工的胃口。

　　在制訂績效方案前，應(yīng)先做一個(gè)充分的“激勵(lì)期望調(diào)查”。

　　比如一對(duì)一約見區(qū)域經(jīng)理，完成基本任務(wù)你認(rèn)為全年總收入多少比較滿意？

　　如果期望值是10萬，減去其基本工資4萬，剩余部分是6萬。那么用6萬除以其基本任務(wù)額---區(qū)域銷售3000萬，就可以得出獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為0.2%，以此作為區(qū)域經(jīng)理個(gè)人年度獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)即可。

　　依此類推，把區(qū)域全體人員的個(gè)人期望值加在一起，就能算出這個(gè)區(qū)域的獎(jiǎng)勵(lì)總系數(shù)。

　　按這種思路繼續(xù)類推，公司的目標(biāo)和每一個(gè)員工的個(gè)人期望都密切掛鉤，算出來的總獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，一般都能做到相對(duì)準(zhǔn)確。即便是按系數(shù)得出的獎(jiǎng)勵(lì)總額可能是120萬，也可能是80萬，這個(gè)數(shù)值也要比企業(yè)當(dāng)初拍腦袋定出來更精確。

　　有人可能會(huì)擔(dān)心在激勵(lì)力度上如此民主會(huì)出現(xiàn)“漫天要價(jià)”的問題，其實(shí)大可不必。因?yàn)槭遣捎盟较聹贤ǚ绞?，個(gè)體不會(huì)受到他人影響，即使一兩個(gè)人期望過高也無關(guān)大局。抽樣調(diào)查后再整體統(tǒng)計(jì)，還是可以得到比較真實(shí)的反饋。

　　其實(shí)，好的績效考核制度一眼就能看得出來。只有少數(shù)人讓人眼紅，多數(shù)人心理平衡，個(gè)別人混不下去，這才說明企業(yè)的績效考核沒有亂了尺碼。

　　績效考核如同“衣服”，衣服是否合身，不是老板或管理者說了就算的，因?yàn)榇┮路娜耸菃T工?！　?

　　今日切記：

　　用好績效考核這塊“磨刀石”

　　許多企業(yè)在激勵(lì)方面始終處于“不飽和”狀態(tài)。相對(duì)于激勵(lì)這塊隱性投入，他們更看重的是促銷、廣告等顯性投入。實(shí)際上，在企業(yè)支出的費(fèi)用中，激勵(lì)費(fèi)用是所有費(fèi)用之“母”，當(dāng)這種費(fèi)用使用效率未達(dá)到最優(yōu)時(shí)，其他費(fèi)用都會(huì)“水漲船高”。

　　只要做好了績效考核這一基礎(chǔ)性的工作，好員工就會(huì)越來越多，好員工一定是企業(yè)的“資產(chǎn)”，而絕對(duì)不是“負(fù)債”。

　　員工是企業(yè)在市場(chǎng)上收割必備的“鐮刀”，那么績效考核就是一塊“磨刀石”。始終保持鐮刀的鋒利，是減少企業(yè)綜合成本、提升企業(yè)效益的最佳方式。

　　《銷售與市場(chǎng)》渠道版編輯部，jamesfan@vip.sohu.net，010-58790767。與作者一起關(guān)注營銷、一起關(guān)注企業(yè)成長。