真正優(yōu)秀的老板不多，做到這5條，你就算一個(gè)
文/悉尼·芬克斯坦（Sydney Finkelstein）
我們都知道，對(duì)工作的幸福值往往取決于我們與上司之間的關(guān)系。但是在當(dāng)今快速演進(jìn)、全天候的工作場(chǎng)所，老板們總搞不懂到底應(yīng)該做些什么才能讓員工擁有最滿意的工作經(jīng)歷，增加他們的幸福感。
我對(duì)世界上最成功的老板進(jìn)行了研究，揭示了能令下屬工作變得更有意義、更有趣味的常規(guī)做法。作為一位領(lǐng)導(dǎo)，你要確保自己遵循了以下幾點(diǎn)：
1、管理個(gè)體，而非團(tuán)隊(duì)（因人而宜的管理）
當(dāng)你承受壓力時(shí)，很容易就會(huì)忘記員工們是獨(dú)一無(wú)二的個(gè)體，有不同的興趣、能力、目標(biāo)和學(xué)習(xí)方式。你在與他們互動(dòng)時(shí)應(yīng)該因人制宜，這一點(diǎn)很重要。你要知道什么能夠激勵(lì)他們前進(jìn)，能夠和員工們進(jìn)行一對(duì)一交流，根據(jù)個(gè)體發(fā)展需求教導(dǎo)他們。至于升職加薪，上司應(yīng)該通過(guò)查閱之前嚴(yán)格的能力素質(zhì)模型和職業(yè)階梯，根據(jù)每名員工的抱負(fù)、天分和能力給他們量身打造發(fā)展機(jī)遇。
保羅·巴塔爾丹博士（Paul Batalden）是達(dá)特茅斯蓋瑟醫(yī)學(xué)院的榮譽(yù)教授，他之前曾在醫(yī)療護(hù)理巨頭HCA集團(tuán)的湯米·佛利斯特（Tommy Frist）手下工作，他告訴我，自己的前上司“非同一般”，不像是領(lǐng)導(dǎo)此類大企業(yè)的CEO。“你總能見(jiàn)到他，他老有時(shí)間。”薩繆爾·霍華德（Samuel Howard）是佛利斯特的另一名追隨者，目前是Xantus Corp的CEO，他補(bǔ)充說(shuō)：“當(dāng)你向他求助時(shí)，他立刻就能卷起袖子，跟你一起干，幫你渡過(guò)難關(guān)。”
2、升華工作意義
大部分員工會(huì)珍惜那些能夠發(fā)揮自己價(jià)值，帶來(lái)不同體驗(yàn)的工作，許多企業(yè)現(xiàn)在也開(kāi)始強(qiáng)調(diào)意義和目標(biāo)，希望能培養(yǎng)員工的參與感。但這也是經(jīng)理的職責(zé)。你不能依靠像獎(jiǎng)金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)或加薪之類的激勵(lì)機(jī)制。
你需要用愿景去鼓舞他們，設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，提升他們的自信，讓他們相信自己一定能夠成功。闡明清晰的目標(biāo)，鼓舞你的團(tuán)隊(duì)，設(shè)立高期望值，告訴團(tuán)隊(duì)你相信他們有能力實(shí)現(xiàn)一切目標(biāo)。
像房地產(chǎn)業(yè)的比爾·桑德斯（Bill Sanders），對(duì)沖基金的朱利安·羅伯遜（Julian Robertson）和職業(yè)橄欖球教練比爾·沃爾什（Bill Walsh）這樣的傳奇上司都會(huì)給員工們灌輸企業(yè)愿景，讓他們?yōu)橹?，并能全力以赴追求成功。桑德斯的一個(gè)崇拜者，斯科特·塞勒斯后來(lái)成為了斯通公司的CEO，于2013年退休，他回憶說(shuō)，自己的前上司“會(huì)闡明他的愿景，并說(shuō)‘我希望你能參與其中，成為企業(yè)未來(lái)的一部分’，得到這樣的邀請(qǐng)，你會(huì)倍感榮幸……只想著趕緊投身其中，說(shuō)出‘算我一個(gè)’這種話！”
3、注重反饋
人力資源管理協(xié)會(huì)2013年針對(duì)美國(guó)企業(yè)管理者的一份調(diào)查顯示，“只有2%的管理者堅(jiān)持給員工提供反饋。”是的，只有2%！許多老板只關(guān)注可怕的“績(jī)效評(píng)估”，而且經(jīng)常把啟發(fā)類反饋跟討論加薪升職混為一談，這會(huì)大大削弱反饋的效果。
正如我在其他地方寫過(guò)的那樣，一些企業(yè)正在改變它們的方法，即便你依然堅(jiān)持傳統(tǒng)的評(píng)估，也還可以采用的持續(xù)、個(gè)性化的反饋?zhàn)鳛檠a(bǔ)充。
定期——至少以周為單位進(jìn)行一對(duì)一的交流，給員工充分的指導(dǎo)。保證反饋內(nèi)容清晰，坦誠(chéng)，具有建設(shè)性，能夠激發(fā)員工的自主和主動(dòng)性。
對(duì)沖基金經(jīng)理蔡斯·科爾曼（Chase Coleman）記得，自己的前上司和支持者老虎基金的創(chuàng)始人朱利安·羅伯遜“非常善于理解人們的動(dòng)力，知道應(yīng)該怎樣才能激發(fā)人們發(fā)揮最佳表現(xiàn)……對(duì)一些人來(lái)說(shuō)，這意味著要鼓勵(lì)，但對(duì)另一些人來(lái)說(shuō)，這意味著不能讓他們過(guò)得太舒服。他會(huì)調(diào)整自己的反饋。”
4、不要光說(shuō)，還要傾聽(tīng)
當(dāng)員工們覺(jué)得能夠隨時(shí)提出新想法并采取主動(dòng)時(shí)，他們是最開(kāi)心的，而大部分管理者也稱希望員工暢所欲言。那么，為什么現(xiàn)實(shí)卻不總是如此呢？問(wèn)題通常在于上司們推銷自己的想法時(shí)太過(guò)強(qiáng)勢(shì)。員工們會(huì)想：“既然上司已經(jīng)決定了，我為什么還要冒風(fēng)險(xiǎn)提出新想法呢？”
好的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)花大量時(shí)間傾聽(tīng)。他們提出問(wèn)題和挑戰(zhàn)，然后引導(dǎo)整個(gè)團(tuán)隊(duì)制作出解決方案。他們獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新和主動(dòng)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人這樣做。
橄欖球教練沃爾什用自己的方法不光鼓勵(lì)助理教練們，也鼓勵(lì)球員們建言獻(xiàn)策。他在比賽開(kāi)始前，比賽進(jìn)行中和賽后看錄像時(shí)都會(huì)這么做。這種更具協(xié)作性的方法或許是幫助他的舊金山49人隊(duì)取得佳績(jī)的法寶：6次取得分區(qū)冠軍，3次取得美國(guó)橄欖球聯(lián)會(huì)冠軍頭銜，3次榮獲超級(jí)碗冠軍。
5、保持一致
誰(shuí)會(huì)愿意跟著一個(gè)反復(fù)無(wú)常、朝令夕改的上司？當(dāng)壓力總在不可預(yù)測(cè)地轉(zhuǎn)移，你永遠(yuǎn)不知道即將發(fā)生什么或者如何前進(jìn)時(shí)，人們很難有工作的動(dòng)力。因此，你要保持一致的管理風(fēng)格、愿景、期望、反饋和對(duì)新想法的包容態(tài)度。如果變革必不可少，那就坦率、快速地接受吧。
凱爾·克雷格（Kyle Craig）曾于20世紀(jì)80年代在漢堡王與餐飲經(jīng)理諾爾曼·布林克（Norman Brinker）共事，他仍記得上司始終如一的謙遜。“他從來(lái)都沒(méi)有不愿意承認(rèn)自己的失敗和錯(cuò)誤，這令他身邊的人感覺(jué)非常自在。”
比爾·沃爾什一直以來(lái)也都自信十足。前舊金山49人隊(duì)的外接手德懷特·克拉克（Dwight Clark）評(píng)價(jià)說(shuō)：“這就是一種態(tài)度。他走路一向高視闊步——但并不是自命不凡那種，顯得非常自信。”這兩位超級(jí)上司各有各的特色，但因?yàn)樗麄兪冀K保持一致，因此都取得了不錯(cuò)的效果。
上司采取的行動(dòng)無(wú)法百分之百保證員工們開(kāi)心，但是遵循這5個(gè)關(guān)鍵技巧的話，管理者就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們能夠提高所有員工的幸福指數(shù)、參與度和生產(chǎn)力。
這些要點(diǎn)的共同之處就是：
—密切關(guān)注你的員工，視他們?yōu)楠?dú)立的個(gè)體；
—多花費(fèi)一點(diǎn)兒時(shí)間提升他們的自信，向他們展現(xiàn)企業(yè)的愿景；
—提供規(guī)律、高質(zhì)量的反饋；—傾聽(tīng)他們的想法；
—確保傳達(dá)的信息是前后一致的。
這難嗎？的確。但這么做絕對(duì)值得。
悉尼·芬克斯坦（Sydney Finkelstein） | 文
悉尼·芬克斯坦是達(dá)特茅斯學(xué)院塔克商學(xué)院Steven Roth教席教授，著有《超級(jí)上司：杰出的領(lǐng)導(dǎo)者如何管理人才流動(dòng)》，本文就摘自其中。
