農財君說，不少種子企業(yè)高管頭疼管理的問題。夫妻二人店，so easy；管理五六人團隊也不在話下；幾十人、幾百人的團隊，想著如何能擰成一股繩，略顯吃力；上萬人的管理，可謂奢想。于是乎，很多種子企業(yè)敢于說“做強”，但不敢于說“做大”。大，家大業(yè)大，人更多。像別人家十幾萬人的公司是如何管理的。今日農財君有興趣和大家一起學習學習京東的管理之道，看看是否有借鑒之處。
文自閆躍龍（ID：yanyuelong2014)
秘密就是劉強東的團隊管理！最近，京東內部發(fā)布了《京東人事與組織效率鐵律十四條》?？粗@些曾經(jīng)十分熟悉的鐵律，我思潮澎湃。
我印象最深的是，劉強東曾經(jīng)說，公司不允許拖拉，對郵件的回復一定要快！即使你出國，也要下了飛機就回復，超過24小時不回郵件的高管，公司立刻開除！
正是這些看似苛刻的鐵律，才讓十幾萬的京東人成為鐵軍，才讓京東從默默無聞的小公司迅速崛起，成為比肩BAT的互聯(lián)網(wǎng)巨頭和零售巨頭！
讓我們一起看看劉強東是如何管理十幾萬鐵軍的。
一、價值觀第一原則
京東秉承“價值觀第一，能力第二”的用人原則，通過能力、業(yè)績和價值觀體系量化標準評分，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。
1
價值觀很好，業(yè)績能力也很好的人，是金子；
2
能力、業(yè)績不錯，價值觀也不錯的人，是鋼，大部分員工屬于此類；
3
價值觀不錯，但是能力稍差的，是鐵；
4
能力不行，價值觀也不行的，是廢鐵；
5
能力很強，但是價值觀不過關的，是鐵銹，是要堅決去除的。
公司倡導“80%鋼+20%金子”的團隊結構，以促進團隊的穩(wěn)定和發(fā)展。
二、ABC原則
公司在財權、人權、事權和問責四個方面實行兩級決策或追溯制度，即除在審批權限設置中明確規(guī)定須經(jīng)多級審批的事項外，對于管理者一般決策應在其向上兩級中解決，如果涉及相應的風險追責（例如貪腐，合規(guī)性要求等）也是向上追溯兩級。簡單說就是按照級別劃分，C級匯報B級，B級匯報A級。C級在財務審批、人事管理、日常運營管理等方面提交的審批項A、B兩級應做出決策（除非涉及用戶體驗下降，則必須劉總審批方可執(zhí)行）。
三、一拖二原則
對于所有加入公司的管理者，公司原則上不鼓勵過多引進過去單位的下屬（公司特批群體雇傭除外）到其所管轄的部門工作（歡迎推薦到非本人管轄部門），以避免在公司內部產生幫派及小團體文化，降低公司經(jīng)營管理風險。如有必要，經(jīng)其所屬條線的CXO批準，最多可引進兩個人。該原則同樣適用于所有內部異動的管理者（組織架構調整引起的除外）。
四、Backup原則
所有總監(jiān)級及以上管理者入職一年期滿時，必須從價值觀、業(yè)績、能力和潛力角度找到經(jīng)人力資源部和A、B兩級確認的、至少在三年內可以繼任其崗位的候選人。若未達到要求，公司在第二年將不給予該管理者晉升、加薪、股票授予和其他任何附加資源投入（比如領導或承擔新業(yè)務等）。如果在該管理崗位滿兩年仍然沒有繼任者，則該管理者必須離職。
五、No No No原則
對于其他部門、一線員工和客戶提出的與被要求人或部門工作職責范圍有關的需求，沒有事實或數(shù)據(jù)能夠證明他人需求是不正確的，不允許Say No。
對于涉及兩個“凡是”的要求， 應認真對待，不允許隨意說No。 即“凡是涉及客戶體驗改進的要求，凡是涉及公司未來業(yè)務發(fā)展的要求”。如果針對涉及上述兩個“凡是” Say No , 必須報備被要求人的直接上級或部門負責人共同決策，才能Say No , 且相應“Say No”的郵件在發(fā)送給要求人的同時，應同時抄送給被要求人上級或部門負責人，該郵件將留存為records, 便于事后回顧和追溯。
公司提倡對管理者放權、授權。當業(yè)務出現(xiàn)問題的時候，管理者能在自己權責范圍內解決的，可以不向上匯報。但不能刻意隱瞞信息，跟下屬說“這事不能讓領導知道”。
六、七上八下原則
為適應公司快速發(fā)展的要求，滿足關鍵人才的大量需求，進一步落地4S人才觀（Style/Stage/Speed/Success），針對價值觀良好，能力達到目標管理崗位任職資格要求70%以上的內部員工，尤其是年輕員工，大膽地予以提拔和任用。針對成熟業(yè)務及體系的經(jīng)理級及以上的管理崗位空缺，堅持內部優(yōu)先的原則，要求80%以上通過內部提拔，給予內部員工更多的平臺、土壤和資源，來培養(yǎng)我們自己的核心管理隊伍。
七、九宮淘汰原則
公司每年從績效和潛力雙維度對內部人才進行盤點，根據(jù)人才盤點九宮格位置實施相應的管理舉措。對于7、8、9格的高績效、高潛力員工給予重點發(fā)展、培養(yǎng)和激勵。對于2格（差距員工）與3格人員（基本勝任）通過調整崗位、輔導培訓等方式優(yōu)化改善，對于1格人員（問題員工）嚴格執(zhí)行淘汰。
八、兩下兩輪原則
所有管理者每年至少兩次下一線支援；所有管理者、P/T10及以上人員、產品經(jīng)理崗（技術研發(fā)類）人員每年至少兩次去其他部門輪崗（其中至少有一次是去對口業(yè)務或協(xié)同部門）。每次輪崗時間不得低于一個工作日，上不設限。輪崗發(fā)起分為主動申請和業(yè)務部門邀請兩類，任何部門不得以任何理由（包括數(shù)據(jù)/信息保密等）拒絕他人的輪崗申請。
九、8150原則
設置機構要滿足一定數(shù)量的管幅要求，一般情況下，編制上管理人員含實線和虛線下屬的管理幅度不低于8人，僅在實線下屬多于15人時才能設置平級或下級部門。對于業(yè)務相對單一（如分揀、包裝、配送、客服等）的最基層部門，其管理者管理幅度應較大，在滿足管理幅度不低于8人的情況下，僅在實線下屬多于50人時才能設置平級或下級部門，或設置副職（限京東物流區(qū)域）。
十、24小時原則
所有管理者對于任何工作請示及需要批復的郵件24小時內必須回復。所有管理者必須保證電話24小時開機并接聽電話，保持溝通渠道的順暢。對于所有需求，所有員工需要在24個工作小時內解決，如因特殊原因確實有困難的，需要明確向需求方說明解決時間表。
十一、會議三三三原則
內部會議要求會議核心內容不超過三頁PPT，會議時間不超過三十分鐘，決策會議不能開超過三次。同一問題超過兩次會議決策不了，就上升一級做決策，三次會議必須解決問題。
十二、考核鐵人三項原則
所有員工/管理者的考核KPI都不超過三項，超過項列入警示或觀測項?？己薑PI全面簡化，只聚焦最關鍵的驅動因素，把精力放到最重要的事情上。
十三、內部溝通四原則
1、內部溝通時間分配“721原則”
管理者內部溝通要把70%的時間用來和下屬溝通，20%的時間和平級溝通，10%的時間和上級溝通。管理者最忌一味唯上，要多和團隊/協(xié)同部門溝通，以保證執(zhí)行、促進協(xié)同。
2、匯報講層級
工作匯報要按照ABC原則逐層匯報，避免越級匯報或漏級匯報。就算隔層上級A批準，直屬上級B沒有批準，報批也不能正式生效，從而保證決策的謹慎性和全面性。
3、溝通是平的
內部溝通是平的，不講求級別對等，尤其是跨部門溝通，要打破層級和官僚做日常工作溝通，保證溝通效率及有效性。
4、誰牽頭誰擔責
項目誰牽頭，誰就是負責人，就要對整件事情負責到底，就有權指揮、調動全公司資源。項目小組的所有成員，無論在什么部門什么層級，只要是項目相關方，都要聽從項目負責人的安排。項目如果出了問題，最終責任由牽頭人承擔。
十四、組織五開放原則
1、周報開放
管理者提交周報時，除了抄送隔級領導外，如有涉及其他部門知曉、審批、業(yè)務合作或跟進的事項，在不涉及敏感信息前提下，必須抄送給相關部門，便于協(xié)作，快速推進業(yè)務，但也避免不相關部門的群體抄送。
2、例會開放
所有一級及以上部門管理者必須開放常規(guī)例會calendar（除涉及敏感內容外），其它部門總監(jiān)級及以上管理者可以申請列席參會。在開放名額范圍內（不超過參會人數(shù)的1/3），管理者不得拒絕其他管理者的列席申請。列席人員要嚴格遵守會議紀律和信息保密要求（除需要本部門協(xié)同/跟進事項外）。
3、數(shù)據(jù)開放
跨部門協(xié)同各方必須主動分享其它部門可能會用到的相關數(shù)據(jù)，包括資源投入、項目進展、業(yè)務管理或其它需要參考的關鍵數(shù)據(jù)（除涉及敏感數(shù)據(jù)外），以實現(xiàn)信息分享透明化。協(xié)同部門對協(xié)同方開放的數(shù)據(jù)要嚴格保密，僅控制在必要知曉范圍。
4、戰(zhàn)略開放
所有管理者都要向下傳遞公司戰(zhàn)略和部門戰(zhàn)略，促進員工對戰(zhàn)略方向的理解和共識。公司的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略舉措向所有員工開放，各一級及以上部門的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略舉措向本部門員工和協(xié)同部門開放（除涉及敏感信息外）。
5、人才開放
人才是公司共享資源，不隸屬任何部門或管理者，在全公司范圍內開放流動。管理者要服從公司整體的人才調配安排，支持人才內部流動，優(yōu)先復用內部資源。員工在同一崗位服務滿一年即可申請內部異動，現(xiàn)管理者不能以任何形式限制（除非證明會損害公司利益）。同一崗位服務滿三年，現(xiàn)管理者要主動溝通員工發(fā)展需求，并推薦內部異動機會。同一崗位服務滿五年，必須更換崗位。同時，公司嚴格禁止不健康的人才競爭。
