做減法是另一種管理方式，是做加法的一體兩面，看了“大企業(yè)的四個減法法則”后，是認同這篇文章的，所以靜下來琢磨這篇文章，在此基礎(chǔ)上佛頭著糞。讓我們看到在這樣的環(huán)境下還有另外一條新賽道。
很簡單，樂高、華為、海爾、OPPO、匯豐、西門子的增長速度比之前的速度慢了很多，如果能和國家GDP的速度增長保持一致都是很不錯的事情，但我們耳目間到處是哀嚎一片，業(yè)績迅速下滑，過去沉迷在那種20-30%的增長已經(jīng)不可完成，企業(yè)出現(xiàn)的短板以及專業(yè)成熟度欠缺成為橫亙在企業(yè)面前的一座大山，即使愚公移山的精神，時間上也是來不及的。人壽幾何，逝如朝霞。
1、競爭加劇，企業(yè)不得不靜下來看清形勢。
波士頓矩陣的分類中提出四個象限，他們隨時間發(fā)展不斷成熟、發(fā)展、轉(zhuǎn)化、衰退，循環(huán)往復(fù)。70-80年代從一個象限項目到另一個象限可能需要4年，平均下來12年?？扇缃?，你被推著走，象限的轉(zhuǎn)化可能出現(xiàn)了不規(guī)律現(xiàn)象，3-5年就轉(zhuǎn)一圈。產(chǎn)品的生命周期變化如此之快。不難怪摩爾定律讓企業(yè)界塵埃泛起。
在中國市場，經(jīng)濟發(fā)展速度放緩，一旦主要市場趨于飽和，主營業(yè)務(wù)達到增長極限，過去的短板就會顯露出來，直接拖累企業(yè)的發(fā)展速度。
2、品類過多的規(guī)模效應(yīng)難以基業(yè)長青
樂高曾每天虧損50萬美元，速度驚人，2004年不得不縮減品類，嚴格控制成本；游走在奔潰邊緣的福特汽車，在2006年開始執(zhí)行一個福特策略，出售多余業(yè)務(wù)，降低開發(fā)和制造成本；一直都以規(guī)模效應(yīng)取得競爭優(yōu)勢的海爾、聯(lián)想也不得不整合流程，完善制度；小米近期實行的降速調(diào)整的同時，雷軍說，拳頭收回來，是為了打出去，并開始鋪設(shè)線下渠道-小米之家，創(chuàng)新銷售模型。通過種種措施，以上企業(yè)變革后得到的是持續(xù)發(fā)展和業(yè)績的提升，靠的就是減法的思想和優(yōu)勢。
3、搞減法的幾招殺手锏，在進攻中獲勝
3.1壁虎斷尾巴
西門子是全球最大的設(shè)備供應(yīng)商，在2016年剝離其價值150億美元的醫(yī)療保健部門，過去十年西門子已經(jīng)做好了撤退轉(zhuǎn)移的詳細規(guī)劃，陸續(xù)大幅退出手機、燈泡和助聽器，從而注重主營業(yè)的開發(fā)。GE主動斬斷巨額利潤的引擎，大規(guī)?？s減金融業(yè)務(wù)，重回制造，計劃在2020年前實現(xiàn)90%的盈利來自工業(yè)領(lǐng)域。
3.2抓西瓜丟芝麻
OPPO曾經(jīng)擁有較長的產(chǎn)品線，但細分市場過細并沒有帶來足夠的客戶，他開始以簡單專注策略，削減產(chǎn)品線，聚焦主打產(chǎn)品。OPPO坐擁4條產(chǎn)品線，每條線2-3款產(chǎn)品，通過集中優(yōu)質(zhì)資源制造明星產(chǎn)品，實現(xiàn)單點突破。華為也一直強調(diào)聚焦主航道，他們現(xiàn)在是這樣做的，要把公司的能力削的尖尖，才能形成突破。
3.3東方不亮西方亮，黑了南邊有北邊
匯豐近年裁掉100個高級職業(yè)，匯豐根據(jù)全球銀行及市場部門的表現(xiàn)進行適當調(diào)整。隨著巴西、土耳其的業(yè)務(wù)低迷，英國脫歐，金融管制的嚴厲，匯豐決定裁員5萬，已達到削減100億美元的成本目標。
裁員是企業(yè)做減法的一種結(jié)果，是戰(zhàn)略組成的一個重要組成部分，匯豐裁員不僅是開源節(jié)流，更是以集約化的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營，使產(chǎn)品和創(chuàng)新實現(xiàn)新的統(tǒng)一。一場多維度、綜合性的變革，是為自身發(fā)展戰(zhàn)略提供重新審視，調(diào)整的機會。
總結(jié)：做減法是尋找新的增長點，提升自身經(jīng)營效率的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，管理者要站在全局的角度來思考問題，明晰自身根基后，再制定做減法的具體步驟。唯有快贏才能保證員工對于遠期目標的信心和耐性。此外還要獲得核心力量的支持。
作者: 陳一拙
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