對于企業(yè)來說，從注冊登記開始，就要經(jīng)歷從求生存到發(fā)展競爭和超越競爭三個競爭階段，對于這三個階段來說，企業(yè)的競爭態(tài)勢是不一樣的。不同的競爭態(tài)勢，對于企業(yè)來說就需要開展不同階段的營銷對策。這個態(tài)勢，在市場營銷課程里，統(tǒng)稱為環(huán)境，企業(yè)在不同階段的競爭，是同企業(yè)不同階段所面臨的競爭環(huán)境導致的。
營銷課程里的環(huán)境，主要是分兩種環(huán)境，一個是內(nèi)環(huán)境，一個是外環(huán)境。企業(yè)的成立之初，主要是以修煉企業(yè)的內(nèi)部凝聚力。如何讓自己實現(xiàn)快速成長，只有如此，才能參與到行業(yè)的競爭。而在參與到外部競爭的時候，企業(yè)就應該非常注重行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，而這個階段的真正的競爭不是來自你的競爭對手，而是自我競爭。
以中國的食品行業(yè)的發(fā)展來說，從改革開放到上世紀的九十年代末期，中國的食品企業(yè)發(fā)展及其快速，八十年代成立的食品廠，到了九十年代中后期，基本上是本土企業(yè)基本上消失了，由臺灣，歐美的企業(yè)帶來的產(chǎn)品理念和營銷理念，徹底的改變了整個行業(yè)。從九十年代開始，又有一批從這些企業(yè)里學了本領(lǐng)的人出來創(chuàng)業(yè)，又興起了一批企業(yè)，這些企業(yè)到了2008年以后，又有很多企業(yè)走到了破產(chǎn)倒閉的懸崖邊。在個階段，我覺得有必要針對這些問題進行梳理和分析，對我們的同行有一個警醒的作用。
中國食品行業(yè)發(fā)展的三個階段：
第一；產(chǎn)品機會階段
這個階段基本上是在上世紀的八九十年代。八十年代開始的改革開放，人們從饑餓的狀態(tài)下解放出來，改革開發(fā)帶來的是一輪賣方市場的絕好機會，很多小工廠作坊，都在應付市場的需求，一直持續(xù)到92年鄧小平的南巡以后，臺資企業(yè)和外資企業(yè)的涌入，他們的產(chǎn)品對于中國的消費者來說是耳目一新，而他們帶來的營銷理念和市場營銷模式，完全顛覆了那種長期處于應付市場需求的企業(yè)的經(jīng)營思維。一批看似懂賺錢但是不懂營銷的老板被淘汰出局。如浙江的金義，安徽的傻子瓜子等。
第二：渠道為王階段
從鄧小平南巡講話開始以后，中國的改革開發(fā)才算是真正的落地執(zhí)行，這時候進入中國的臺資企業(yè)和外資企業(yè)，他們對于產(chǎn)品，對于終端，對于團隊，對于廣告宣傳等策略的實施，給原來傳統(tǒng)的食品企業(yè)帶來了不小的麻煩，當然這中間也有像娃哈哈這樣能夠走到現(xiàn)在的企業(yè)，他們都在中國市場做實驗，但是又一點，市場營銷一詞的出現(xiàn)，其實也標志著整個行業(yè)的競爭已經(jīng)從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變。現(xiàn)代化的生產(chǎn)設(shè)備提供了巨大的產(chǎn)能，這就需要標準，標準成了這場游戲角逐的一把利劍，所以很多人就研究了，為什么中式快餐干不過KFC這樣具有統(tǒng)一執(zhí)行標準的企業(yè)。營銷理念給中國的企業(yè)上了一堂課，那就是企業(yè)要注重營銷，沒有營銷的企業(yè)，最終因為沒有團隊，沒有渠道，企業(yè)被復雜的因素給擠壓的生存空間很小。
其實在過去的時間里，對于食品企業(yè)來說，似乎營銷的本質(zhì)就是服務渠道。但是這個在過去二十多年里，看起來很靈的營銷部二法門，卻在互聯(lián)網(wǎng)興起以后，變的樸素迷離，渠道的神話不在那么神奇，海爾的張瑞敏曾說我們在過去的發(fā)展過程中，全國五千多家海爾的專賣店是我們競爭的利器，而今天它們卻成了差點殺了海爾的自殺工具。
第三：資金為王階段
2008年的國際金融危機，對于傳統(tǒng)的企業(yè)來說，的確是屬于敲響了這些的暮鐘，傳統(tǒng)的渠道優(yōu)勢在慢慢的消退，辛辛苦苦建立起來的品牌優(yōu)勢，好像現(xiàn)在的消費者也不太買帳了?？祹煾碉嬃暇褪侨绱耍瓉淼拇黉N活動都不靈了，每一個促銷政策，都在市場遇到致命的挫折。品牌優(yōu)勢卻成了負擔，原來一個單品很輕松的過百億。而現(xiàn)在他們自己也搞不清楚問題在哪里了。其實這個階段問題的產(chǎn)生主要有兩個原因，一是電子商務的興起，滿足了市場需求多樣性發(fā)展的階段，這樣的階段并不適合做大單品了。而這些依賴渠道優(yōu)勢的企業(yè)沒有意識到。二是行業(yè)的發(fā)展到了一定的時候，競爭的本質(zhì)已經(jīng)發(fā)生變化。企業(yè)的產(chǎn)品依靠大單品的時代已經(jīng)結(jié)束，單品的銷量并不是可以無限放大的，消費的需求必然是從單一需求像多元化需求發(fā)展。這時候，企業(yè)的競爭應該更多的依賴于資本的結(jié)合對行業(yè)進行整合。這是一個以快吃慢的時代，未來的行業(yè)巨人一定不是依靠大單品完成的，而是在一個大品牌之下，由一群小品牌代表的單品組和來完成的。
這三個階段對于行業(yè)的發(fā)展來說，都是屬于企業(yè)營銷大環(huán)境的演變的結(jié)果，這三個演變的階段到來的時候都有一種斷崖式的力量來催生整個行業(yè)的發(fā)展，所有的企業(yè)都無法獨善其身。這種演變我們來來他們演變的端倪：
1、 第一階段向第二階段的演變就是路邊小店，批發(fā)市場向超市，賣場等自選環(huán)境的改變，是一個產(chǎn)品從單一交易向可選交易方式的改變，說明了消費者的消費需求和購買習慣開始發(fā)生變化。第二階段向第三階段的演變是一批新的消費者接受了網(wǎng)上購物的消費習慣的改變?？偟膩碚f就是交易方式在發(fā)生改變。
2、 從無品牌意識到有品牌意識，然后到泛品牌的階段。八九十年代，我們傳統(tǒng)的食品基本上都是拿張紙包一下，隨便拿個塑料袋包一下就開始賣了。到了九十年代以后，所有的企業(yè)都開始找設(shè)計公司來設(shè)計包裝，都想把包裝袋設(shè)計的漂亮一些，在漂亮一些。到了08年后，這些企業(yè)的都意識到企業(yè)的包裝設(shè)計部應該是設(shè)計公司來完成的，而應該是通過前期的策劃，給產(chǎn)品注入個性化，比如張君雅的出現(xiàn)，大家才知道，原來方便面還可以用擬人名來實現(xiàn)它的個性化。其實這總的概括起來就是如何給企業(yè)注入文化，讓產(chǎn)品自己具備銷售能力。
3、 產(chǎn)品的生命周期越來越短，消費者似乎更喜歡新穎的產(chǎn)品。這樣的動態(tài)信息，就讓這些企業(yè)很犯難了。因為這樣很難確定企業(yè)的競爭對手是誰，模仿和跟風已經(jīng)無法讓企業(yè)賺錢了，甚至會讓企業(yè)虧錢?！ ?/p>
行業(yè)態(tài)勢的變化，會出現(xiàn)很多戲劇性的變化，很多大的企業(yè)，有可能重疾難返，而中小企業(yè)卻很有可能因為開發(fā)一兩款好的產(chǎn)品出現(xiàn)銷售逆襲。從2008年開始，康師傅的銷售業(yè)績和利潤持續(xù)下滑，而像一些默默無聞的企業(yè)卻一飛沖天。比如福建的好彩頭卻在所有做食品的企業(yè)都唉聲嘆氣的時候，他一飛沖天的實現(xiàn)了快速發(fā)展。
根據(jù)筆者多年的工作經(jīng)驗和研究的結(jié)果來看，很多行業(yè)的企業(yè)生存狀態(tài)，并不完全來自于企業(yè)和同行之間的橫向競爭，而是取決于企業(yè)在行業(yè)發(fā)生深刻變化的時候，是否已經(jīng)意識到。如果企業(yè)不能意識到行業(yè)在消費需求發(fā)生根本改變的時候，不能做出正確的措施，那么企業(yè)被淘汰的概率很高。
針對這樣的問題，作為企業(yè)來說，又應該采取怎樣的措施來預防呢？
第一， 企業(yè)要敢于創(chuàng)新，企業(yè)的創(chuàng)新部完全是為了和同行的競爭，而是企業(yè)在不斷為自己的未來做新的嘗試。
第二， 要主動的把握大趨勢，不要太注重同行的競爭狀態(tài)。很簡單的來說如果我們國家的摩托車企業(yè)不注重行業(yè)的變化，還只是把競爭放在如何開發(fā)出比對手更有優(yōu)勢的模特車的時候，那么這樣的開發(fā)所消耗的投入只會讓企業(yè)更早關(guān)門。
第三， 對于以些新興的行業(yè)和產(chǎn)品，我們應該保持自己的初心，不應該去找我們的競爭對手，原本行業(yè)是新興的，競爭對手就都很弱小，競爭對手的營銷也未必就是正確，他們自己還處在摸索的階段，如果我們就以他們作為競爭對手來開展工作，會讓企業(yè)失去真正的發(fā)展機會。
第四， 企業(yè)的競爭，其實最終的企業(yè)創(chuàng)造文化力量的競爭?？煽诳蓸芬话俣嗄赀^去了，他們還一直在改變他們的產(chǎn)品，讓他們的產(chǎn)品從不同的角度接近消費者，切入消費者的心智。
第五， 從不同的階段來看，很多企業(yè)都完全依賴于企業(yè)自身。未來的競爭也是開放。我們通過很多行業(yè)的領(lǐng)導品牌的研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的發(fā)展到領(lǐng)導品牌的江湖地位，不完全是依賴于老板的思路和團隊，他們更多的是和社會一些外部智慧的結(jié)合。如何和外腦機構(gòu)的合作，將是未來企業(yè)競爭的重要課題。本人接觸了很多企業(yè)，通過總結(jié)發(fā)現(xiàn)有幾個共同的特點：（1）很多企業(yè)愿意花錢買設(shè)備，自己開發(fā)及百個產(chǎn)品，但是銷售卻是一塌糊涂。這些企業(yè)一聽和外腦合作，一年需要百十萬的費用，他們不愿意掏這錢，但是實際上是企業(yè)每年在承擔幾百萬的虧損，或者是幾千萬的投資被擱置。（2）這些企業(yè)老板在做了一些嘗試以后，老板也沒信心了，員工也沒信心了，然后老板沒招了就拖著等奇跡，員工也拖著等工資。（3）這些企業(yè)在招聘人的時候，他們是用錢來衡量一個人的價值的，而是不用價值來衡量錢的，很多企業(yè)招一個銷售總監(jiān)，工資五千。我很驚訝，五千能招到的總監(jiān)，其實不如意個普通業(yè)務了。
第六， 企業(yè)老板的主觀意見很強，基本上很難聽的進別人的意見，老板就是在辦公室里等這些業(yè)務人員去買同行的樣品來模仿。2015年的秋季糖酒會上，本人遇到一家山東的企業(yè)來參展，他們對來往的客人就是說我們企業(yè)有兩百多個單品，可以滿足經(jīng)銷商對于產(chǎn)品的所有的選擇需求，結(jié)果是招商的效果差如人意。很難想象一個企業(yè)需要投資多少錢去做兩百多個單品的包材，一個連基本的產(chǎn)品組合都無法完成的企業(yè)，會在市場上有多大的競爭力。如果用這兩百多個單品的成本去開發(fā)和培養(yǎng)兩百多個經(jīng)銷商會是如何。曾經(jīng)在山東，遇到一個企業(yè)的負責人，他的食品廠原來一直依靠模仿，但是最后卻做不下去了，老板很困惑，就找到筆者交談，在交流了一翻以后，我和他說了一些問題，他當時很感嘆的說，如果我能在三年前遇到余老師，我的企業(yè)何至于此呀！我說三年前遇到我，你也是一樣的結(jié)果，因為那時候我和你說了，你不會相信的。他當時就笑的說也是的，看來企業(yè)的問題還是在我自己身上，不夠開放，只憑自己拍腦門。
第七， 改變意識，企業(yè)需要找到合適的人，來完成和實現(xiàn)賺錢的目標，而不是找一個聽命于老板而一味省錢的人。這樣對于企業(yè)的發(fā)展一定是有害的，這樣的企業(yè)在行業(yè)發(fā)生動態(tài)變化的時候，是很難把控的住企業(yè)的生命的。
第八， 食品飲料行業(yè)的發(fā)展到了一個企業(yè)和資本對接的時候，資本是最善于發(fā)現(xiàn)價值的，所以企業(yè)如果沒有有價值的團隊和合作伙伴在，資本一定會遠離你的企業(yè)，這樣你的企業(yè)其實就已經(jīng)處在生死邊緣了。因為行業(yè)的發(fā)展一定是通過競爭以后，把優(yōu)秀的留下來，然后被資本發(fā)現(xiàn)以后進行整合?！ ?/p>
我們可以通過娃哈哈來分析，它的發(fā)展經(jīng)歷了產(chǎn)品爆發(fā)的時代，也在競爭中取得了很好的渠道優(yōu)勢，但是它們始終有一點，就是他們的企業(yè)一直是滲透到中國的每一個鄉(xiāng)村的，他們有著非常好的市場動態(tài)的信息來源，同時他也因為和達能的合作，在階段性競爭中，嘗到了資本的甜頭。才有今天的娃哈哈的飲料大局面?！ ?/p>
對于企業(yè)在發(fā)展過程中，會遇到各種競爭和誘惑，企業(yè)有問題，也不會一個單一的問題，需要解決和說明的問題很多。但是這些問題歸根結(jié)底來說，還是老板的思想意識問題，一個企業(yè)一個員工在優(yōu)秀也難撐起一個糊涂老板當?shù)募?。一個優(yōu)秀的老板他卻能很好的改變一個糊涂的員工變成優(yōu)秀的員工。所以在把握行業(yè)態(tài)勢發(fā)展才是解決企業(yè)所處環(huán)境的重中之重。所以在此勸告各位企業(yè)主，把競爭的眼光放開點，不要把競爭的著眼點落在你鄰家的同行。
余華衛(wèi)，從事市場營銷工作長達十七年，曾經(jīng)服務了五家上市企業(yè)，長期從事市場營銷工作，及中國市場營銷動態(tài)的研究。如有疑問，可以加本人微信yuhuawei941023進行交流
