雖然國外的企業(yè)，和國內(nèi)的企業(yè)有所不同，但他們的用人之道，依然有很多可取之處，在這里，我們不妨取其優(yōu)點(diǎn)而用之。

　　制度留人

　　提起日本企業(yè)的人力資源管理制度，人們會(huì)馬上想到終身雇傭制終身雇傭制是日本企業(yè)最重要的特點(diǎn)之一，它作為一種就業(yè)制度，被世人認(rèn)為是戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)獲得迅速發(fā)展的一個(gè)重要原因，日本的大企業(yè)普遍。

　　采用終身雇傭制度，小企業(yè)盡管未采用這種制度，但固定工也極少被解雇。在終身雇傭下，一個(gè)人一旦進(jìn)入一個(gè)企業(yè)，只要不違法或嚴(yán)重違反企業(yè)規(guī)定，只要企業(yè)不倒閉，他就無失業(yè)之憂。這就大大增強(qiáng)了員工的安全感和歸屬感，從而使其義無反顧地為企業(yè)長期工作。

　　與終身雇傭制相適應(yīng)的是年功序列制，其主要特點(diǎn)是員工年齡愈大、工齡愈長，熟悉程度愈高、工資也愈高。日本企業(yè)中老員工的工資約為新員工工資的3倍，終身雇傭者的工資約為臨時(shí)雇傭者的1.41倍。如果員工經(jīng)常跳槽，一切就會(huì)從零開始，所以日本企業(yè)的員工不會(huì)輕易跳槽。顯然這對(duì)穩(wěn)定基本員工隊(duì)伍、緩解勞資矛盾、增加職工對(duì)企業(yè)的向心力起著重要的作用。

　　構(gòu)筑利益共同體留人

　　自20世紀(jì)60年代末以來，日本的許多私營企業(yè)開始實(shí)行員工持股制度，允許本企業(yè)員工以低于股票交易人價(jià)格收購少量企業(yè)股份。員工持股者有權(quán)出席股東大會(huì)，并參與企業(yè)分紅。企業(yè)下設(shè)從業(yè)員工持股會(huì)，操辦員工持股事宜，具體的辦法是：逐月扣留認(rèn)股員工少量工資，待扣款積累到購買股票最低金額即發(fā)給股票。采用員工持股制，讓員工持有少量的企業(yè)股份，不僅使員工能夠產(chǎn)生主人翁意識(shí)和責(zé)任感，更重要的是把員工和企業(yè)捆綁起來，構(gòu)成真正的利益共同體，做到員工與企業(yè)利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。很自然，持股員工既是企業(yè)的股東，又是企業(yè)的員工，員工為企業(yè)工作也就是為自己工作。這種利益共同體，捆綁的不僅是企業(yè)員工，還有企業(yè)本身和企業(yè)發(fā)展，只有企業(yè)發(fā)展了，員工才能獲得更多的利益。

　　倡導(dǎo)參與管理留人

　　80年代，日本興起企業(yè)文化熱，其實(shí)質(zhì)就是促進(jìn)員工更多地關(guān)心和參與企業(yè)管理，強(qiáng)化員工的主人翁意識(shí)，從而達(dá)到留住人才，穩(wěn)定員工隊(duì)伍的目的。美國著名的管理學(xué)大師彼得•德魯克提出的目標(biāo)管理制被許多日本企業(yè)引入，并進(jìn)一步得到發(fā)展。日本東芝公司在編寫的《目標(biāo)管理實(shí)踐》中指出：每一個(gè)職工，由于親自參加制度目標(biāo)，無疑會(huì)感到自己為達(dá)到目標(biāo)負(fù)有責(zé)任，并以極大熱情投入工作。職工建議制也是日本企業(yè)廣泛采用的一種方法。它全面地動(dòng)員企業(yè)全體員工，集思廣益，在諸如優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本及福利等經(jīng)營管理方面出謀獻(xiàn)策。

　　有關(guān)資料表明，在實(shí)行職工建議制的企業(yè)里，企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用與收益之比為1：50。另外，質(zhì)量控制小組也是企業(yè)中職工以非正式組織參與管理的一種形式，它是以自由結(jié)合、自愿參加的原則組織起來的。日本企業(yè)許多合理化建議的提出及其實(shí)施都是通過這類小組實(shí)現(xiàn)的。目前，日本企業(yè)中這類小組有200萬左右，每年為日本企業(yè)節(jié)約200-250億美元，這在很大程度上保證了日本產(chǎn)品的競爭能力?？傊?，鼓勵(lì)員工參與決策和管理，賦予他們某些主人的權(quán)利，他們自然會(huì)以主人的身份約束自己、表現(xiàn)自己、以忠誠和長期不懈的工作回報(bào)企業(yè)。

　　職業(yè)發(fā)展留人

　　日本企業(yè)十分重視員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，突出表現(xiàn)是企業(yè)指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。如日本日東電工株式會(huì)社實(shí)行一般職稱系列、綜合職稱系列和職稱體系并行不悖的三線型人事管理制度，員工分屬三個(gè)不同的職稱系列。一般職稱系列職務(wù)晉升較慢，實(shí)行年功制；綜合職稱系列職務(wù)晉升較快，實(shí)行功績制；職稱體系分管理職稱、專業(yè)技術(shù)職稱、專任職稱三個(gè)分支。新進(jìn)企業(yè)員工多歸入一般職稱系列，當(dāng)升到一般職稱系列的最高級(jí)別之后，有的員工則可轉(zhuǎn)入綜合職稱系列；當(dāng)升到綜職稱系列的最高級(jí)別之后，有的員工還可轉(zhuǎn)入職稱體系。與此同時(shí)，日東電工還實(shí)行三工管理制，將員工分為一般職工、責(zé)任職工和上級(jí)職工三類，一般職工對(duì)應(yīng)一般職稱系列，責(zé)任職工對(duì)應(yīng)綜合職稱系列，上級(jí)職工對(duì)應(yīng)職稱體系中的管理職稱、專業(yè)技術(shù)職稱或?qū)Ｈ温毞Q。

　　情感撫慰留人

　　日本企業(yè)人力資源管理一個(gè)顯著的特點(diǎn)是注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感扶慰。在《日本工業(yè)的秘密》一書中作者總結(jié)日本企業(yè)高經(jīng)濟(jì)效益的原因時(shí)指出，日本的企業(yè)仿佛就是一個(gè)大家庭，是一個(gè)娛樂場(chǎng)所。日本企業(yè)所追求的正是這種境界。日本著名企業(yè)家島川三部曾自豪地說，我經(jīng)營管理的最大本領(lǐng)就是把工作家庭化和娛樂化。索尼公司董事長盛田昭夫也說：一個(gè)日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之產(chǎn)的關(guān)系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運(yùn)的情感。日本企業(yè)內(nèi)部管理制度非常嚴(yán)格，但日本企業(yè)家深諳剛?cè)嵯酀?jì)的道理。他們?cè)趪?yán)格執(zhí)行管理制度的同時(shí)，又最大限度地尊重員工、善待員工、關(guān)心體貼員工的生活。如記住員工的生日，關(guān)心他們的婚喪嫁娶，促進(jìn)他們成長和人格完善。這種撫慰不僅針對(duì)員工本人，有時(shí)還惠及員工的家屬，使家屬也感受到企業(yè)這個(gè)大家庭的溫暖。此外，日本大企業(yè)普遍實(shí)行內(nèi)部福利制，讓員工享受盡可能多的福利和服務(wù)，使其感受到企業(yè)家庭所給予的溫情和照顧。在日本員來看來，企業(yè)不僅是靠勞動(dòng)領(lǐng)取工資的場(chǎng)所，還是滿足自己各種需要的溫暖大家庭。企業(yè)和員工結(jié)成的不僅僅是利益共同體，還是情感共同體。因此，很難想象，生活在這個(gè)二體合一、充滿溫暖的大家庭中，背叛、離走之意何處之有呢？

　　教育培訓(xùn)留人

　　日本的企業(yè)大都為員工提供完善、大量的培訓(xùn)，從新員工的定向培訓(xùn)、到內(nèi)部升遷、繼續(xù)教育，直至終生的職業(yè)發(fā)展。例如，豐田公司，作為日本最大的企業(yè)，擁有10萬名員工，每年的銷售額超過700億美元。豐田的快速發(fā)展與高素質(zhì)、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍和完善的員工培訓(xùn)密不可分。加入豐田的新員工將會(huì)經(jīng)歷9個(gè)月的培訓(xùn)，在此期間，他們要在工廠里工作4個(gè)星期，并做3個(gè)月的汽車銷售；他們聽高級(jí)管理人員做演講，從中得到解決問題的方法啟示；他們還會(huì)接受獨(dú)立工作的訓(xùn)練，培養(yǎng)高度的責(zé)任感。豐田公司采用顧問培訓(xùn)制度，未來的管理人員們被安排在高于他們兩個(gè)級(jí)別的集體領(lǐng)導(dǎo)人手下工作，接受處理實(shí)際問題能力的訓(xùn)練，豐田大約有500名員工充當(dāng)這樣的角色。豐田還為在職員工提供研習(xí)班，公司內(nèi)部的人員和外來的管理專家作為培訓(xùn)教師，公司的主席或總裁會(huì)作為發(fā)言人定期參加這種培訓(xùn)課程，而且豐田還為管理人員提供學(xué)習(xí)外語和操作實(shí)務(wù)的課程。此外，管理和技術(shù)人員每3-5年輪換一次。這種經(jīng)常性的輪換和在職培訓(xùn)的目的在于加快員工的個(gè)人發(fā)展，持續(xù)地給企業(yè)注入活力。