“上梁不正下梁歪”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及管理者在執(zhí)行力計(jì)劃及管理上的缺陷必將最終滲透與腐蝕到我們的團(tuán)隊(duì)，讓我們執(zhí)行力的脊梁骨缺鈣，就是挺不起來。這是一種可怕的連環(huán)效應(yīng)。

        “執(zhí)行力的理念是上級推卸責(zé)任給下級很便捷的手段。”這是萬科總裁郁亮在一次媒體見面會上的講話，他甚至提及自己也不會讓萬科的同事看執(zhí)行力方面的書。

        是什么讓郁亮如此不待見執(zhí)行力呢？盡管要解釋清楚這個問題，或許只有郁亮自己，但筆者認(rèn)為我們多少也能從他的話中推測到一些有關(guān)執(zhí)行力在企業(yè)中的生態(tài)問題。那就是執(zhí)行力在不少企業(yè)中都成了執(zhí)行者的問題、下面的問題，甚至于成了部分管理者推卸責(zé)任和掩蓋自身無能的借口！

        所以我們開會一講執(zhí)行力，就會問責(zé)這個執(zhí)行力不行那個執(zhí)行力有問題，就不會檢討自己給下屬部署執(zhí)行計(jì)劃或執(zhí)行事務(wù)的時(shí)候，是否規(guī)劃和撥付幫助下屬們沖鋒陷陣的子彈與武器，以及提供那些必需性的火力掩護(hù)；所以我們邀約某某管理大師、某某執(zhí)行力大師來做團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)的時(shí)候，請他們講的都是如何讓下屬們抱著感恩心態(tài)，端正執(zhí)行意愿和提升執(zhí)行技能的問題，而很少意識到如何讓執(zhí)行力專家?guī)椭约焊淖儗?zhí)行力的認(rèn)識，從上到下打通執(zhí)行力在企業(yè)中的任督二脈。

        是的，執(zhí)行力是由上而下的事實(shí)，被我們所忽視?，F(xiàn)在不妨讓我們試想：如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對自己制訂的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)愿景都缺乏信心，又如何讓自己的團(tuán)隊(duì)去相信、去執(zhí)行與實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)和愿景呢？如果一個領(lǐng)導(dǎo)者對執(zhí)行力都沒有正確的認(rèn)識，在其大講特講執(zhí)行力的時(shí)候，都沒想過改變與努力營造有利提高企業(yè)執(zhí)行力的業(yè)務(wù)流程、薪酬績效指標(biāo)體系、授權(quán)機(jī)制、執(zhí)行力文化等，又怎會擁有一支具備高效執(zhí)行力的鐵軍？

        這樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，甚至不會得到幾個具備執(zhí)行管理能力的管理者。是故，在我們身邊的諸多企業(yè)里存在著林林總總怪天怪地就是不怪自己的管理者。一旦你講他們招商指標(biāo)、鋪貨指標(biāo)、銷售回款指標(biāo)完成得不理想，他們會說這是公司責(zé)任，因?yàn)?ldquo;我們推廣投入少，品牌號召力不夠強(qiáng)”；一旦你講他們陳列生動化做得不好，經(jīng)銷商的促銷員在崗率有問題，他們會說這是“某某下屬的執(zhí)行力有問題”。也就是說他們總在歸責(zé)公司責(zé)任和怪罪下屬，卻就是不會問責(zé)自己。我想這或許也是萬科總裁郁亮認(rèn)為執(zhí)行力就是推卸責(zé)任給下級的借口的一大原因。

        這是一種可怕的連環(huán)效應(yīng)。就像古訓(xùn)“上梁不正下梁歪”所寓意的一樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及管理者在執(zhí)行力計(jì)劃及管理上的缺陷必將最終滲透與腐蝕到我們的團(tuán)隊(duì)，讓我們執(zhí)行力的脊梁骨缺鈣，就是挺不起來。

        在聯(lián)縱智達(dá)研究院營銷執(zhí)行力研究中心跟蹤研究的數(shù)百名管理者中，大多數(shù)的人談到執(zhí)行力的時(shí)候，都在號召自己的下屬“立刻、現(xiàn)在、馬上”——但他們自己卻一如既往的環(huán)抱雙臂，在辦公椅上仰靠著身子，都在說類似前述“下面的執(zhí)行力有問題”的話，甚少有人愿意去面對、去反思團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和自己的關(guān)系。

        我們不妨這樣試想：我們的團(tuán)隊(duì)為什么沒有執(zhí)行力呢？是人力資源部門為我們招募進(jìn)了缺乏執(zhí)行意識、執(zhí)行態(tài)度和執(zhí)行技能的人？可是，難道這里面就沒有自己主導(dǎo)招聘進(jìn)來的人嗎？即便所有人都是“有眼無珠”的招聘官弄進(jìn)來的，作為一個管理者難道就沒有培養(yǎng)和提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的責(zé)任與義務(wù)嗎？即便你努力履行這樣的責(zé)任，到最后發(fā)現(xiàn)他們?nèi)切?ldquo;腦袋里面少根筋的人”，你就能肯定自己在執(zhí)行力的提升上做出過最大的努力并用對了方法嗎？

        很少有管理者能夠在這些問題上全部給出肯定的答案。事實(shí)是丑陋的，一旦一個管理者認(rèn)為下面的人都有問題的時(shí)候，通常都意味著他自己有問題。事實(shí)上，和管理者們認(rèn)為執(zhí)行力問題全在下面剛剛相反的是，執(zhí)行力問題的根源都在上面，在于我們這些中高層管理者。

        現(xiàn)在，已經(jīng)有一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者意識到自身的問題，他們不再把執(zhí)行力通通推給自己的下屬，自身也在通過博覽執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)力的書籍，或者參加主題相近的培訓(xùn)，再或者雇請專業(yè)的執(zhí)行力顧問，妄圖找到團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力問題的原委和解決辦法。但僅有這些又將迎來一個殘酷的現(xiàn)實(shí)：如果執(zhí)行力不能在自己的心里內(nèi)生，即便掌握了各式各樣的執(zhí)行力提升技巧，即便有再多的補(bǔ)課卻都是徒勞的，最后還是會回到怪罪下面執(zhí)行力不行的問題上。
 

        李政權(quán)之所以這樣講，是因?yàn)槟切┲懈邔拥墓芾碚吲c企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他們決定著企業(yè)的執(zhí)行力生態(tài)與文化，如果不能圍繞執(zhí)行力的提升從執(zhí)行力生態(tài)的營造、機(jī)制、流程乃至自我約束力上做出改變，一切都可能無從談起。

        當(dāng)一個企業(yè)在增加業(yè)績指標(biāo)的同時(shí)，卻反其道降低大家的薪酬標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，又怎能讓團(tuán)隊(duì)成員們憋足勁向前沖？當(dāng)一個企業(yè)在一個財(cái)年都過去一半的時(shí)候，都還沒有公布該年的績效考核指標(biāo)，又怎能通過考核導(dǎo)向去指導(dǎo)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，并確保預(yù)期的執(zhí)行？當(dāng)一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與管理者們安排執(zhí)行計(jì)劃或事務(wù)的時(shí)候，都只有責(zé)任的托付與轉(zhuǎn)移，卻遲遲不肯做出權(quán)、利及人、財(cái)、物的支持，又有多少人能成那巧婦做無米之炊？當(dāng)一個企業(yè)的授權(quán)機(jī)制還僅僅停留在嘴上，連一個幾千塊的促銷場地的租恁費(fèi)用，都要等到總部的自己同意和審批的時(shí)候，我們又怎能確保自己的團(tuán)隊(duì)能主動積極的配合總部執(zhí)行促銷活動？當(dāng)一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和各級管理者們都養(yǎng)成了“我只看結(jié)果”的思維的時(shí)候，又有誰會去監(jiān)控執(zhí)行過程中的關(guān)鍵績效點(diǎn)，又有誰勞心費(fèi)力的去培養(yǎng)偏執(zhí)于執(zhí)行細(xì)節(jié)的下級管理者？

        有太多、太多情況不一卻又性質(zhì)類似的問題，在影響著我們執(zhí)行力的好壞與高低。筆者認(rèn)為執(zhí)行力要有所改善，我們就必須減少自身對執(zhí)行力的負(fù)面影響和拖后腿的問題，但這種轉(zhuǎn)變顯然需要我們先由自身做起。

        其一，隨時(shí)提醒自己“執(zhí)行力低下的問題根源都在上面”，為自己所追求的執(zhí)行力制訂出清晰的計(jì)劃管理和保障體系。

        其二，任務(wù)指標(biāo)、事務(wù)計(jì)劃不是責(zé)任的托付和轉(zhuǎn)移，我們既要為自己的團(tuán)隊(duì)提供掩體與火力支持，又要有所投入到下屬們技戰(zhàn)術(shù)的訓(xùn)練中去，努力培養(yǎng)與提升團(tuán)隊(duì)成員們的執(zhí)行意識、執(zhí)行態(tài)度與執(zhí)行技能等。

        其三，不要只講“能者多勞”，還要講“如何多勞多得”，結(jié)合一段時(shí)間內(nèi)的階段性工作重點(diǎn)，修正自己的薪酬績效考核體系，把那些影響績效的關(guān)鍵績效點(diǎn)裝進(jìn)考核指標(biāo)中去，并跟蹤監(jiān)管和確保兌現(xiàn)。

        其四，業(yè)務(wù)是處在不斷優(yōu)化的過程中的，那些原本看似合理的業(yè)務(wù)及管理流程也需要做出相應(yīng)的優(yōu)化和規(guī)整。

        其五，牽制與制衡各個部門及區(qū)域分支機(jī)構(gòu)是必要的，但層次及權(quán)限清晰的授權(quán)機(jī)制、利益分配機(jī)制卻正是提升執(zhí)行力的有效武器。

        其六，我們的團(tuán)隊(duì)不僅需要“好結(jié)果”的明星，同樣也需要精彩的“過程執(zhí)行性”榜樣，褒揚(yáng)并在團(tuán)隊(duì)中分享他們的經(jīng)驗(yàn)。

        其七，在中基層中選拔和培養(yǎng)一批專注于執(zhí)行細(xì)節(jié)的“看門人”，他們會成為我們的執(zhí)行力“保安”。

        其八，要擁有一個有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，我們就需要往執(zhí)行力的道路上走兩步，而不僅僅是“給我上”。這帶頭走幾步，既是示范和推動，也是表達(dá)決心和確立規(guī)則。

        其九，執(zhí)行力不僅靠驅(qū)趕、激勵和過程管控等獲得，在目標(biāo)與愿景上與團(tuán)隊(duì)成員們達(dá)成共識，激發(fā)他們的興趣與雄心，一樣在產(chǎn)生生產(chǎn)力和行動力。所以，讓我們從權(quán)力的寶座上下來，參與到與更多執(zhí)行者溝通中的盛宴中去吧，讓“問題都在前三排，根源就在主席臺”講的是別人吧！

        中插：事實(shí)是丑陋的，一旦一個管理者認(rèn)為下面的人都有問題的時(shí)候，通常都意味著他自己有問題。事實(shí)上，和管理者們認(rèn)為執(zhí)行力問題全在下面剛剛相反的是，執(zhí)行力問題的根源都在上面，在于我們這些中高層管理者。