親愛的讀者，假設你現(xiàn)在正在主持每周的團隊例會，與直接下屬們一起討論如何解決項目延誤的問題，以免影響季度目標的完成。其中一名叫特德（Ted）的下屬沒能趕上兩個關鍵期限，他應該對此負責。你甚至也知道，特德之前就已經犯過此類錯誤，團隊其他成員都對他很失望。但是，你仍然決定，不在會上對特德提出批評，而是在會后私下進行。你想讓他知道，自己和團隊成員有多失望。
與大多數(shù)領導者一樣，你相信“表揚必公開、批評宜私下”這句格言。因此，當員工做了對團隊有負面影響的事情時，你通常會私下與他談話。然而，踐行這句格言可能帶來危險，因為它大大減損了團隊成員責任歸屬的清晰度、團隊決策的質量以及團隊的自我管理能力。為什么說私下批評有損團隊績效呢？如何才能創(chuàng)建更高效的團隊呢？從今天開始改變吧！
你的領導力團隊是否名副其實，團隊成員之間是否需要彼此協(xié)作才能完成團隊目標？如果答案是肯定的，他們在實現(xiàn)目標的合作中，也應該為彼此負責，這包括：相互信賴、親密合作、共同決策。然而，對于公開出現(xiàn)在團隊會議上的負面行為，或者對整個團隊有影響的行為，你卻私下批評，這就消減了團隊成員彼此間的責任。這相當于，你在向團隊成員傳遞這樣的信息，大家只須對你負責，而不是對整個團隊負責。此外，你還在向他們傳遞這樣的信息：大家也不必對彼此負責，因為你會對他們負責?？傊惆褕F隊成員的責任轉嫁到了自己身上。
此外，你還加大了解決問題的難度。如果你告訴特德，他沒趕上期限，導致團隊未能實現(xiàn)目標，你和特德可能會達成共識，他要怎樣改變自己的行為，但這可能不經意間又會給其他團隊成員帶來新問題。因為，特德也許會告訴你，是其他團隊成員讓他很難趕上期限，因此這并不是他的過錯。這時，你可能會像個乒乓球一樣，在泰德和其他團隊成員之間跳來跳去，永遠弄不清責任到底在哪一方。因此，要想了解真實情況，大家必須坐下來一起對話。
為什么領導者會不知不覺把責任轉嫁到自己身上呢？
首先，他們受到的正統(tǒng)教育是，領導者要為團隊負最終責任。但是，他們誤解了這所謂的最終責任，習慣把自己當成“一家之主”。他們認為，對團隊工作，自己即使不負全部責任，也要負主要責任，其中包括對直接下屬提出負面反饋。
其次，研究者克瑞斯·阿吉里斯（ChrisArgyris）和唐·舍恩（DonSchn）的研究，以及我30年來與領導力團隊的合作經歷都表明，在面臨困難局面的時候，幾乎所有領導者都會盡力減少對負面情緒的表達：如果你覺得難以表達負面反饋，你就會更愿意私下而不是當眾這樣做。
領導力關乎效率，而非個人感受：即使做某事讓你感覺不舒服，也要保證行事有效。如果團隊成員的工作效率低于標準，或者影響整個團隊運行，明智的領導者會公開處理此事。團隊作為一個整體，信息、解決方案和職責都要公之于眾。
對于特德的行為，你可以這樣來開始公開談話：“我注意到咱們會議中的兩大模式。其一，特德，這個月你似乎已經是第三次沒能趕上團隊期限了。我沒說錯吧？（假如特德這時候點頭同意，你就繼續(xù)下文。）其二，每次特德說他沒趕上期限，我注意到你們其他人，包括弗蘭（Fran）、亞歷克斯（Alex）和謝麗爾（Sheryl），都在搖頭嘆息但卻一言不發(fā)。我說到點子上了嗎？（假如這些人點頭同意，你又繼續(xù)下去。）我們開會是為了解決問題。如果特德不能趕上期限，團隊就不能完成目標。既然這樣，那么我就很想知道，你們究竟為什么在會議上對特德的行為保持沉默呢？”
如果你想創(chuàng)建更高效的團隊，那么你和直接下屬必須改變對團隊職責的處理方式。具體方式如下，你可以從今天就嘗試實施：
1、告訴團隊成員，一直以來，你無意中都在把團隊責任轉嫁到自己身上。向他們解釋，你認為這種行為如何影響了團隊的業(yè)績和人際關系。給出一些具體的例子，并詢問大家的看法。
2、告訴大家，你希望團隊成員開誠布公、有建設性地相互反饋意見。向大家解釋，這樣做如何有助于整個團隊，并征求大家的反饋意見。
3、詢問團隊成員，為了確保團隊有效合作，應如何明確彼此的職責。他們可能需要更多地分享各自的業(yè)務內容，需要學會在團隊里有效地探討各自的行為，同時又不至于有攻擊性；他們可能需要轉換心態(tài)，從而讓自己對團隊負責，而不是僅僅對你負責；他們可能想從其他團隊成員或你這里得到一些保證。
4、在每次會議結束前，大家應該花上幾分鐘，討論一下團隊成員如何為彼此負責，以及如何改善這一點。做出這一轉變并不容易。但是，花上幾分鐘討論一下，哪些行為效果不錯，下一次團隊如何改善，這就可能會增強團隊成員間的責任感，從而節(jié)省時間，更好地做出團隊決策。
