杰出領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力在于。“將一個(gè)偉大的想法變成商業(yè)上的成功”。
杰出的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者到底什么樣兒？這個(gè)發(fā)問不僅僅存在于員工心中，甚至連領(lǐng)導(dǎo)者也會捫心自問：我是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者？我該如何帶領(lǐng)好這個(gè)企業(yè)？
“如果一名領(lǐng)導(dǎo)者只注重建構(gòu)權(quán)力或者管理財(cái)富，那他/她將永遠(yuǎn)無法建立一條為其他人所仿效的新路。”曾在寶潔、卡夫、百事以及可口可樂等國際公司擔(dān)任過全球創(chuàng)新執(zhí)行官的比拉爾·卡法拉尼（Bilal Kaafarani）這樣說道。
卡法拉尼將領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力定義為“將一個(gè)偉大的想法變成商業(yè)上的成功”，實(shí)質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)新中扮演的重要角色。他認(rèn)為只有通過領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)的創(chuàng)新才有可能成為現(xiàn)實(shí)。而真正能夠駕馭創(chuàng)新的是有膽識的領(lǐng)導(dǎo)者。
變革型領(lǐng)導(dǎo)者
變革型領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力在于高度創(chuàng)新性，并有能力以一種很少人具備的方式去看待事物。“他們最喜歡的也最擅長的就是創(chuàng)造，不僅僅是產(chǎn)品，而且是創(chuàng)造可能性。”卡法拉尼說。
在孩之寶現(xiàn)任總裁兼CEO布萊恩·戈德納（Brian Goldner）2000年加入之前，這家著名的玩具公司曾經(jīng)歷了近十年幾乎沒有創(chuàng)新的瓶頸期，它一直聚焦于“神奇寶貝”模仿玩具和電影特許玩具的生產(chǎn)，而把后來成為熱賣產(chǎn)品的“變形金剛”和“特種部隊(duì)”這樣的玩具品牌“降格為僅限于娛樂室或者家庭餐桌上的游戲”而已。事實(shí)上，這兩個(gè)品牌中埋藏著更有拓展?jié)摿Φ膭?chuàng)新機(jī)會。
這個(gè)機(jī)會被富有遠(yuǎn)見的布萊恩·戈德納發(fā)現(xiàn)并轉(zhuǎn)化為利潤。他認(rèn)為，公司不僅僅是生產(chǎn)玩具，更要點(diǎn)燃消費(fèi)者的想象力，為客戶創(chuàng)造更完美的體驗(yàn)。“即便是那些五歲的小客戶也能夠知道從我們這里會得到什么。”布萊恩說。他主張給變形金剛注入神話色彩，甚至使它變身車輛和其他衍生產(chǎn)品。
在戈德納主導(dǎo)之下，孩之寶的業(yè)務(wù)發(fā)生了重大轉(zhuǎn)型。而這個(gè)變革性的創(chuàng)意不僅僅使變形金剛的品牌熱度被點(diǎn)燃，到2009年更是成功地將其品牌價(jià)值從3000萬美元升值為5億美元。布萊恩·戈德納推行的戰(zhàn)略，至今依然在推動(dòng)孩之寶公司持續(xù)增長，即使在經(jīng)濟(jì)衰退期也不例外。
品類型領(lǐng)導(dǎo)者
與變革型領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)立性不同，品類型領(lǐng)導(dǎo)者是建設(shè)者的代表?？ǚɡ嵴J(rèn)為，這類領(lǐng)導(dǎo)者善于創(chuàng)造增長機(jī)會，而這些機(jī)會不只是為了公司。他有在任何人察覺之前就發(fā)現(xiàn)機(jī)會的能力。
開創(chuàng)一個(gè)新品類并不容易。不過，品類的突破也并非發(fā)明創(chuàng)造，它通常產(chǎn)生于想法、產(chǎn)品或者服務(wù)的新應(yīng)用層面。“這一層面的創(chuàng)新主要是由市場所驅(qū)動(dòng)，并以滿足消費(fèi)者的需求為目標(biāo)，常常出現(xiàn)在客戶了解其需求之前。”卡法拉尼分析說。
這類領(lǐng)導(dǎo)者少之又少。而蘋果公司的創(chuàng)始人喬布斯便是少有的一位。
喬布斯發(fā)現(xiàn)機(jī)會的能力早在大學(xué)時(shí)期就已顯現(xiàn)。他遂父母之愿去上大學(xué)，但在入學(xué)6個(gè)月后便萌生退學(xué)的想法，他相信能夠找到更好的出路，并開始有意旁聽他所感興趣的課程。正如他后來在斯坦福大學(xué)演講時(shí)所說：“很多循著好奇心和直覺而無意中獲得的知識后來被證明是我人生中的無價(jià)之寶。”
也正因如此，喬布斯熱衷于推動(dòng)蘋果公司創(chuàng)造科技行業(yè)“殺手級”的產(chǎn)品和服務(wù)，iMac、iPod、iPhone和iPad這些產(chǎn)品無不是新品類的優(yōu)異代表。尤其是iPhone開創(chuàng)了智能手機(jī)的新時(shí)代，它所引領(lǐng)的移動(dòng)新浪潮甚至顛覆了桌面互聯(lián)網(wǎng)。
市場型領(lǐng)導(dǎo)者
市場型領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力就是執(zhí)行。正如卡法拉尼強(qiáng)調(diào)的那樣：“如果你在拓展產(chǎn)品線，復(fù)興品牌，或是找尋獨(dú)特的方式去進(jìn)入市場或了解客戶、消費(fèi)者和競爭對手，那么市場型領(lǐng)導(dǎo)者就是你所需要的人。”
市場創(chuàng)新的關(guān)鍵在于，設(shè)計(jì)出富有吸引力的銷售方式來接近客戶，并滿足他們的需求。這通常需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠敏感地洞察和解讀市場，對產(chǎn)品或者服務(wù)進(jìn)行獨(dú)特的改變。
做美麗生意的雅詩蘭黛公司，在化妝品的創(chuàng)新上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，而真正使其立足市場前沿的是讓CEO法布里奇奧·弗雷達(dá)（Fabrizio Freda）得意的客戶體驗(yàn)。“我們希望女性對我們的產(chǎn)品的體驗(yàn)就好像必須使用一樣。”他說。公司的銷售顧問就是客戶的私人顧問，私人顧問總是愿意花時(shí)間與客戶在一起，用眼睛和耳朵去感受客戶的需求和想法。這便是該公司創(chuàng)立的“客戶定制式購物體驗(yàn)”。
2010年，雅詩蘭黛營銷部門發(fā)現(xiàn)一個(gè)新的市場亮點(diǎn)：很多女性在社交網(wǎng)站上公布自己的照片會有所顧忌。如果能夠幫助她們修飾妝容，并提升她們的美麗和自信，無疑會提升消費(fèi)者的滿意度和產(chǎn)品的購買率。弗雷達(dá)為此組織了一項(xiàng)活動(dòng)：讓公司最知名的化妝師為每個(gè)女性客戶設(shè)計(jì)妝容，由專業(yè)攝影師進(jìn)行拍攝后，再將照片以電子郵件形式發(fā)給客戶，她們便會開心地上傳自己的照片。
這項(xiàng)活動(dòng)本身對客戶是免費(fèi)的，但由此而帶來的收益則是創(chuàng)造這些美麗妝容的化妝品。“這種客戶定制式購物項(xiàng)目革新了我們與消費(fèi)者做生意的方式。”弗雷達(dá)說。
運(yùn)營型領(lǐng)導(dǎo)者
卡法拉尼研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)提及創(chuàng)新時(shí)，變革型領(lǐng)導(dǎo)者會問：“為什么不呢？”而運(yùn)營型領(lǐng)導(dǎo)者則會問：“為什么？”運(yùn)營創(chuàng)新更多的是關(guān)注如何做生意，而不是生意是什么。所以，行動(dòng)力對于運(yùn)營型領(lǐng)導(dǎo)者而言更加凸顯。
每個(gè)企業(yè)時(shí)時(shí)都要進(jìn)行運(yùn)營創(chuàng)新，如果不創(chuàng)新馬上就會喪失市場。運(yùn)營創(chuàng)新的動(dòng)力往往來自于節(jié)約資金或者創(chuàng)造利潤的需要，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)使客戶獲益。運(yùn)營型領(lǐng)導(dǎo)者要做的便是，在開始競爭之前就要找到可行的方法。
在家用電腦市場上，盡管依靠供應(yīng)鏈管理風(fēng)光多年的戴爾電腦早已優(yōu)勢不再，但不能完全抹殺創(chuàng)始人邁克爾·戴爾早期的運(yùn)營創(chuàng)新能力。在戴爾電腦創(chuàng)立初期，這個(gè)精明的領(lǐng)導(dǎo)者就認(rèn)識到控制物流和供應(yīng)鏈的必要，按照客戶的要求定制計(jì)算機(jī)，取消中間商環(huán)節(jié)，直接將產(chǎn)品送達(dá)客戶手中。
但是，“戴爾模式”如今卻給它帶來了大麻煩。戴爾不得不承認(rèn)，過去10年中缺乏對產(chǎn)品的研究與開發(fā)錯(cuò)過了改變公司命運(yùn)的機(jī)會。由此可見，單純地以運(yùn)營創(chuàng)新來獲得競爭優(yōu)勢，而忽略對客戶的關(guān)注和影響，事實(shí)上這種創(chuàng)新是有重大缺陷的。
（本文來源于被譽(yù)為創(chuàng)新大師的比拉爾·卡法拉尼在一次讀書會上的演講素材分享）
