IBM公司在轉(zhuǎn)型過程中，對(duì)人力資源管理體系進(jìn)行了再造，通過重新定位人力資源戰(zhàn)略，推行高績(jī)效文化的績(jī)效管理體系和有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，搭建統(tǒng)一的人力資源管理信息系統(tǒng)，著力培育管理人才發(fā)展等一系列舉措，有效地提高了人員管理效率，提升了企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)能力。其成功經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

　　20世紀(jì)90年代初，IBM公司在轉(zhuǎn)型過程中，對(duì)人力資源管理體系進(jìn)行了再造，通過重新定位人力資源戰(zhàn)略，推行高績(jī)效文化的績(jī)效管理體系和有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，搭建統(tǒng)一的人力資源管理信息系統(tǒng)，著力培育管理人才發(fā)展等一系列舉措，有效地提高了人員管理效率，提升了企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)能力。其成功經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

　　一、能力管理體系

　　IBM的能力體系包括三個(gè)方面：核心能力、領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)能力。核心能力是每名員工都應(yīng)具備的基礎(chǔ)能力和價(jià)值取向，它是IBM的用人標(biāo)準(zhǔn)；領(lǐng)導(dǎo)力是對(duì)公司管理人才個(gè)人素質(zhì)、思維方式和管理技能的要求；專業(yè)能力是指不同崗位對(duì)員工知識(shí)和技能的要求，突出崗位的專業(yè)性。IBM以能力體系為基礎(chǔ)將招聘、績(jī)效、薪酬、員工發(fā)展等各個(gè)流程粘合在一起，根據(jù)能力價(jià)值優(yōu)化員工選聘和崗位配置，以公司戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向和人員能力結(jié)構(gòu)缺口系統(tǒng)設(shè)置培訓(xùn)體系，根據(jù)崗位工作的能力要求對(duì)工作過程進(jìn)行績(jī)效管理，按照能力開發(fā)潛力設(shè)計(jì)員工職業(yè)生涯，根據(jù)專業(yè)能力價(jià)值體現(xiàn)薪酬差異。

　　二、績(jī)效管理體系

　　IBM奉行以個(gè)人業(yè)績(jī)承諾（PBC）為中心的績(jī)效管理體系?；赑BC的個(gè)人年度績(jī)效管理包括四個(gè)階段：設(shè)立目標(biāo)、績(jī)效反饋與輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用。

    　PBC目標(biāo)的制定必須以員工為主，與公司經(jīng)營管理目標(biāo)保持高度匹配，并結(jié)合員工自身特點(diǎn)，將達(dá)成目標(biāo)變成員工的主動(dòng)行為，激勵(lì)員工達(dá)成富有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)，發(fā)揮個(gè)人最大潛能。PBC績(jī)效目標(biāo)包括業(yè)務(wù)目標(biāo)、人員管理目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)三個(gè)方面，其中，業(yè)務(wù)目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)適用于全體員工，人員管理目標(biāo)適用于經(jīng)理人員。在IBM的三類績(jī)效目標(biāo)中，業(yè)務(wù)目標(biāo)反映出個(gè)人在財(cái)務(wù)、客戶市場(chǎng)和內(nèi)部運(yùn)營三方面的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，而發(fā)展目標(biāo)和人員管理目標(biāo)則體現(xiàn)出員工和經(jīng)理對(duì)學(xué)習(xí)發(fā)展的關(guān)注。員工制定業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)需要綜合考慮IBM的公司戰(zhàn)略、所在業(yè)務(wù)單位的工作重點(diǎn)、部門和團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)等；發(fā)展目標(biāo)要緊密圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)，結(jié)合個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，關(guān)注1-2個(gè)當(dāng)年個(gè)人能力提升的重點(diǎn)，督促員工在工作中不斷鍛煉和提高自身能力；人員管理目標(biāo)體現(xiàn)重要的人員管理行為，重點(diǎn)關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展以及團(tuán)隊(duì)氛圍的塑造。
 

　　IBM管理者定期對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋，在反饋時(shí)，管理者會(huì)避免單方面的訓(xùn)教和做出籠統(tǒng)的結(jié)論，而是較詳細(xì)客觀地描述事實(shí)，說明下屬行為的影響或后果，征詢下屬的意見和想法，用引導(dǎo)的方式使員工明確工作中的問題和改進(jìn)的方法。每年6、7月份，管理者要對(duì)下屬進(jìn)行中期績(jī)效回顧，對(duì)員工半年來的表現(xiàn)進(jìn)行整體總結(jié)，并對(duì)下半年的工作提出希望。中期績(jī)效回顧是經(jīng)理與員工交流互動(dòng)的過程，不涉及正式的考核打分。

　　PBC績(jī)效評(píng)估在每年11月到次年1月進(jìn)行?？己私Y(jié)果分為五個(gè)等級(jí)，第一等級(jí)（PBC為1）為公司年度頂級(jí)貢獻(xiàn)者，第二等級(jí)（PBC為2+）為高于平均水平的貢獻(xiàn)者，第三等級(jí)（PBC為2）為扎實(shí)的貢獻(xiàn)者，第四等級(jí)（PBC為3）為最低貢獻(xiàn)者，第五等級(jí)（PBC為4）為業(yè)績(jī)不合格?？己擞芍本€經(jīng)理直接評(píng)價(jià)打分，并與員工本人溝通，但對(duì)于考核結(jié)果PBC為1和PBC為4的員工，最終結(jié)果需交由“考核團(tuán)隊(duì)決策會(huì)議”決定。考核團(tuán)隊(duì)決策會(huì)議成員由員工二線經(jīng)理和人力資源部有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成，以保證評(píng)價(jià)結(jié)果的公正和權(quán)威性。