華為總裁 任正非

　　華為的身后，是同行們的一串串尸體和嘆息。

　　1990年代，中國通信設(shè)備行業(yè)號(hào)稱“巨大金中華，烽火普天下”。七家公司走到今天，金鵬深陷泥潭，巨龍銷聲匿跡，大唐靠政府的扶持度日，烽火和普天的規(guī)模遠(yuǎn)不及華為。

　　華為遠(yuǎn)未成功，它只是在成功的路上，華為還不是世界級(jí)企業(yè)，它只是在通往世界級(jí)企業(yè)的路上。很多人都在等著華為犯錯(cuò)誤，華為的挑戰(zhàn)，恰恰來自于支持它成功的那些要素上，這些要素恰恰是最難把握和調(diào)適的。

　　成本優(yōu)勢已到極致

　　華為的低成本模式，本來就有缺陷。

　　華為雖然研發(fā)人力成本較低，但它“階段0開發(fā)”（即從原始階段開始開發(fā)）的模式，導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)效率低，而且在產(chǎn)品交付后由于出現(xiàn)的問題較多而導(dǎo)致產(chǎn)品的總體成本較高。單純研發(fā)的低成本已經(jīng)不具備形成端到端的競爭能力。

　　近幾年來，華為在銷售收入急劇增長的同時(shí)，其利潤率卻在大幅度下降。2003年華為的毛利率是53%，2004年下降到50%，2005年下降到41%，2006年甚至只有36%。一家運(yùn)營商一般會(huì)同時(shí)采用3家左右的設(shè)備供應(yīng)商，華為的國內(nèi)市場占有率已經(jīng)到了30%的天花板，市場拓展成本增加。

　　2007年底，華為公司員工超過6.8萬人，實(shí)現(xiàn)合同銷售額160億美元，同比增長45%，其中72%的銷售額來自國際市場。隨著國際收入比例的增大，其低成本智力型人力資源的競爭優(yōu)勢正在被削弱，很多國際運(yùn)作成本逐漸顯現(xiàn)，以往被認(rèn)為“低”的部分開始高上來。

　　例如：國內(nèi)做服務(wù)的員工可以比做研發(fā)的學(xué)歷低，但在海外做服務(wù)的員工一般需要與研發(fā)員工同樣的學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)；國內(nèi)的質(zhì)量體系與國際是有差異的，國際一流電信運(yùn)營商的超高要求，將導(dǎo)致更大的成本；國內(nèi)的財(cái)務(wù)成本也非常低（單幣種、單地域、融資信譽(yù)等），這些到了國際市場都發(fā)生了本質(zhì)的變化，除簡單產(chǎn)品形態(tài)外，所需要的服務(wù)質(zhì)量和交付能力都更高，成本因素愈加突出，包括元器件采購、全球化資源配置、財(cái)務(wù)成本、市場運(yùn)作成本、訂單交付成本、全球服務(wù)成本乃至文化成本，華為都將不具備優(yōu)勢；由于仍然是追隨型公司，在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的成本則更高。

　　如果華為的戰(zhàn)略定位是只為第三世界的“窮人”服務(wù)，即只做低成本產(chǎn)品，那么可以走中國服裝、運(yùn)動(dòng)鞋等行業(yè)的老路，放棄前端知識(shí)產(chǎn)權(quán)等，但在全球電信市場，高端的北美和西歐市場占據(jù)了70%以上份額，90%以上的國際一流運(yùn)營商都集中于此。對(duì)于希望走向世界級(jí)企業(yè)的華為而言，不能也不可能僅僅依靠低層次市場長期生存。

　　對(duì)華為而言，影響未來持續(xù)成長的主要因素將不是成長空間，而是商業(yè)模式。華為的“成本結(jié)構(gòu)”存在潛在風(fēng)險(xiǎn)，在毛利率還不能達(dá)到業(yè)界領(lǐng)先水平時(shí)，成本因素就變得至關(guān)重要，新利潤區(qū)的發(fā)現(xiàn)無法通過跟隨型戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

　　個(gè)人化決策難以為繼

　　按照任正非的說法，華為歷史上一系列的戰(zhàn)略決策基本上號(hào)準(zhǔn)了市場發(fā)展的脈搏，因此才能一路走到今天。但這與其說這是華為的戰(zhàn)略，還不如說是任正非一個(gè)人的戰(zhàn)略。華為的歷史其實(shí)就是任正非的創(chuàng)業(yè)史，華為的任何一次重大決策都是任正非親自參與并決定的，這在華為的早期歷史中表現(xiàn)得更為明顯。