三、戰(zhàn)略定位案例——哈爾濱啤酒全國戰(zhàn)略定位

　　在我們以往的服務(wù)經(jīng)驗中，哈爾濱啤酒的全國戰(zhàn)略定位可以說是一個非常典型而成功的案例。具體包括以下三個步驟：

　　1、第一步、重新梳理我們的資源和能力。

　　盤點資源，我們發(fā)現(xiàn)哈爾濱啤酒的兩大優(yōu)勢資源。其一、歷史資源——中國最早的啤酒。1900年，隨著中東鐵路第一輛蒸汽機停駛在哈爾濱，俄國人烏盧布列夫斯基將啤酒帶入中國，中國啤酒元年從此開啟。中國第一桶啤酒誕生于哈爾濱，這讓世世代代習慣了白酒的淺酌低吟的中國人第一次品嘗了那泛著泡沫的黃色液體。這是個獨占的優(yōu)勢資源，且有豐富的故事底蘊。其二、地緣優(yōu)勢。哈爾濱啤酒獨創(chuàng)的“純凈化釀造平臺”是“上天”賦予的優(yōu)勢資源。低溫釀造下的哈爾濱啤酒更純凈、口味更好。然而這兩大優(yōu)勢資源在制定全國戰(zhàn)略的時候出現(xiàn)了明顯的不足，在東北以外的地方，幾乎沒有人知道哈爾濱啤酒是中國最早的啤酒，代表中國的啤酒是青島啤酒。另外，啤酒是區(qū)域性產(chǎn)品，消費者對品質(zhì)的理解不是建立在量化指標上，而是口感習慣上，一個好的工藝標準難以打動各地的消費者。

　　2、第二步、從消費趨勢和競爭趨勢評估我們的資源優(yōu)勢。

　　中國啤酒全國整合進程的加快，已經(jīng)形成了青島、雪花和燕京這三股勢力，青島是經(jīng)典的、中國的；雪花是年輕的、時尚的；而燕京則是皇城根下的民族品牌。這三大品牌經(jīng)營全國市場多年，單從資本和市場操作角度建立戰(zhàn)略定位，似乎難于取勝，戰(zhàn)略定位的角度只能從消費者心智出發(fā)，以品牌概念突破重圍。在消費趨勢的研究中，我們發(fā)現(xiàn)“冰”的啤酒更加好喝.在全國11個大中城市的調(diào)研中，哈爾濱的冰雪印象是美好而向往的。

　　3、第三步、取舍、聚焦——將哈爾濱啤酒定位于冰純

　　最后，我們要在“中國最早”和“冰”這兩個優(yōu)勢資源中做出取舍。“中國最早”是獨占的，但需要強大資本和時日才能獲得全國市場的成功。“冰”并非獨占，但雪花沒有選擇，同時能夠與消費者既有認知進行快速嫁接，經(jīng)過取舍，我們最終選擇了“冰”做為戰(zhàn)略定位的方向。將哈爾濱啤酒全國戰(zhàn)略定位于“冰純”——不是一個單純的產(chǎn)品概念，不能等同于一般意義上的“冰啤酒”，它從“冰釀”工藝開始，給人以純凈、純美的消費體驗。“冰純”是一種戰(zhàn)略，而非是品牌或產(chǎn)品概念，它給哈爾濱啤酒注入了冰雪氣質(zhì)。同時實現(xiàn)了對品牌、產(chǎn)品和傳播的統(tǒng)一，使企業(yè)資源和能力得以整合。

　　后記：

　　“99+1”

　　99度的水再怎么煮，也不會沸騰。加把火，加上最后這一度，滾開了。戰(zhàn)略定位就是這一把火。相互競爭的企業(yè)，看起來都一樣，差距不在于這99度，而是這最后的1度。戰(zhàn)略定位不是無的放矢，戰(zhàn)略定位是集中所有的力量準確地擊中靶心。

　　迪斯尼的誕生是因為夢想構(gòu)建一個孩子和父母的共享快樂的場所。摩托羅拉浴火重生，是因為董事兼CEO愛德華.詹德提出“無縫戰(zhàn)略”；無論是生活、工作、駕車還是在其他任何環(huán)境下，任何人都可以利用任何設(shè)備在任何時間、任何地點實現(xiàn)永遠在線。在這樣的哲學之下，一個產(chǎn)品改變了整個摩托羅拉，那就是V3.

　　索尼——小即是美

　　三星——時尚設(shè)計

　　諾基亞——科技以人為本

　　蘋果——不同凡“想”

　　摩托羅拉——無縫戰(zhàn)略

　　GE——數(shù)一數(shù)二

　　我們所看到那些偉大的戰(zhàn)略——卓越的產(chǎn)品，

　　背后都是企業(yè)的哲學。