我最近一次和“出色的混蛋（the Brilliant Jerk）”接觸是在我和一個有25位醫(yī)生的團隊討論他們共同價值觀，幫他們成為一家真正公司的時候。

　　在房間前頭，我看到了那個出色混蛋。他是那個微妙地影響了團結(jié)的醫(yī)生，并一直在抱怨為什么他們的團隊做不了一些事或應(yīng)該做什么事。當(dāng)他說這些的時候，所有人都安靜地聽著——不對他所說的有任何的興奮，只是為了尊重。是的，其他的醫(yī)生都是在尊重那個出色的混蛋。

　　尊重他，是因為他經(jīng)常是第一個做到隨叫隨到的醫(yī)生；他常常第一個自愿在假期里工作；他是在美國醫(yī)學(xué)協(xié)會里發(fā)表文章最多的人；他是第一個去做新培訓(xùn)并將此一對一分享給別人的人；還有，他還是在這個醫(yī)生團體中最能帶來收入的人。事實上，他帶來的收入可能是其他一些醫(yī)生的兩倍。他是第三位放棄收入加入這個團隊的人，這家創(chuàng)業(yè)公司理應(yīng)獲得成功。

　　但這其中的問題是：盡管他表現(xiàn)出色，他卻沒有在為這個正嘗試成長的公司表現(xiàn)出色。這個出色的創(chuàng)業(yè)公司人才成為了出色的混蛋。在這里，我將“出色的混蛋”定義為專業(yè)化，高產(chǎn)量的表現(xiàn)者，但他們并不是出色的商業(yè)人士，而這恰恰是公司在需要快速成長期間需要的。一個公司從創(chuàng)業(yè)公司成為成長型企業(yè)需要跨好幾道坎，包括如何對付混亂和改變公司文化。但最大的坎其實是處理與人有關(guān)的因素——當(dāng)公司要往下一階段的成功成長時，你應(yīng)該怎樣推動、提升和替換公司中的人。

　　絕大部分高增長的企業(yè)都是從兩到三個擁有共同idea并具有完成使命的熱情的創(chuàng)始人開始的。這種狀態(tài)可以讓創(chuàng)始人和早期員工建立共同的價值觀，而工作也是一件快樂的事情。大多時候，每個人都會感覺到自己是團隊中的一部分，他們會做很多偉大的工作。而有的時候他們會有一種“幸存者”的感覺——就好像你晚上加班、周末工作都是為了讓這家創(chuàng)業(yè)公司在下周一的早上依舊營業(yè)一樣。在這個階段，所有人都是很重要的。決定通常是當(dāng)著房間中每個人的面決定的。

　　而這之后，因為大家的這些承諾、努力工作和熱情，公司開始成長起來并且可能會在規(guī)模和收入上都翻了一番。就這么突然的，你好像在騎著火箭一樣。工作是有趣的興奮的，但也伴隨著接連不斷的動蕩，所有的參與者都必須傾盡他們所有去保持火箭在軌道上運行并且瞄準(zhǔn)有關(guān)增長的新任務(wù)。不可避免地，至少會有一位創(chuàng)始人或早期的超級明星不喜歡這個新任務(wù)。這個人會繼續(xù)想成為自己創(chuàng)業(yè)公司里面出色的天才——而不是在一個需要重設(shè)規(guī)則并創(chuàng)造新明星的火箭上成為一名貢獻者。

　　當(dāng)我將自己的公司STI Knowledge做成一個全球性品牌時，我曾經(jīng)擁有過一位出色的創(chuàng)業(yè)公司天才。當(dāng)我們聘用他的時候，我們是將他聘為我們的上司。他有影響力。我們驚訝于他的狂躁表現(xiàn)，而這常常推動我們所有人。當(dāng)我們有危機時，他能夠解決。是的，他可以去拿更高薪酬做更體面的工作，但他選擇和我們這些反叛者一起。他知道我們在我們的愿景和目標(biāo)是正確的，他也知道我們沒有他是不能做到的。但為了維持他的光環(huán)，他努力讓我們前進成長。

　　這個成長階段需要更多的員工，系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)，而這改變了公司的動力。那位出色的天才是一名高科技人才，而新的明星則是來自銷售、市場推廣和教育的領(lǐng)域。他感到自己被排除在外。他不再是每個會議中都被需要的人。他不能再像以前那樣一天之內(nèi)隨便走進老大的辦公室四到五次，而新的流程和系統(tǒng)阻礙甚至阻止讓他成為救星。就在我們眼前，這位出色人才成為了出色混蛋。

    　我聽了這位出色混蛋的聲明：“我是那個常常隨叫隨到，幫忙賺最多錢并且在周末加班還在學(xué)識上有料的人。”他說的是實話。但我同時也看到他把頭貼在門上，并讓整個管理團隊感到泄氣。一家成長型的公司需要推動者（enablers），而不是去能者（disablers）。

　　所以你應(yīng)該怎么對付這個出色的混蛋呢？通常來說，有關(guān)炒掉出色混蛋的念頭甚至沒有被考慮過。企業(yè)家是建設(shè)者也是栽培家，終結(jié)出色混蛋并不是他們的本能。“絕對忠誠”迫使大部分企業(yè)家希望找到一個奏效的方法。但這總是錯的。這就是發(fā)生在那個出色混蛋醫(yī)生和醫(yī)療團隊之間的事。他在那徘徊，郁郁寡歡，直到某個早上突然退出——而這已經(jīng)花了好幾年的時間并且從各個角度傷害了公司：他可能會去撬走員工，幫助競爭對手并且開始和你打法律官司。

　　正確的做法應(yīng)該是怎樣？那就是盡你可能地用最快的速度擺脫出色混蛋。

　　對于高增長的公司來說，對時間最大的浪費，就是那段從你知道一個人不適合公司的增長文化到你決定和他終止關(guān)系之間的時間。平均看來，出色混蛋會在公司徘徊1年半；而如果行動夠果斷，這個時間可以縮短到小于6個月。像Bill Gates，Steve Jobs和Roger Ailes他們完全不會給出色混蛋留面子，而他們都能夠比我們更快和更好地建立起一個世界級的品牌。我真希望我能和這些家伙一樣嚴(yán)格，而我因為沒有采取應(yīng)有的行動最終嘗到了痛苦的滋味。

　　我可以根據(jù)自己的個人經(jīng)驗告訴你，溺愛混蛋——讓他在家工作，安慰他，給他特殊任務(wù)，全部都不會奏效。在我的公司里，我曾經(jīng)擔(dān)心把他炒掉會影響那些對他表示尊重的人。而很讓我意外，大家的反應(yīng)卻是，“怎么花了這么久時間？”

　　我經(jīng)歷過最糟糕的感覺，就是看著出色的混蛋，然后對他說：“我們有個理想目標(biāo)，并且我認為你不再適合我們和我們的目標(biāo)。”但到了第二天，當(dāng)所有人都一起共同邁向目標(biāo)的時候，最好的感覺也隨之而來了。