杰克·韋爾奇1981年擔(dān)任通用電氣公司首席執(zhí)行官時，只有45歲。對這個“年輕人”的上位，業(yè)界許多人并不看好，懷疑他能否駕馭局面。杰克·韋爾奇離任時被公認為“世界第一CEO”，其開創(chuàng)的偉大業(yè)績，遠遠超出了當(dāng)初任命他職務(wù)或懷疑他能否稱職的所有人的預(yù)期。

　　如今，再也不會有人覺得45歲的人出任大公司CEO有什么不恰當(dāng)了，反而可能覺得這個歲數(shù)太大，會對公司創(chuàng)新帶來阻礙。這種新觀點來源于越來越普遍的商業(yè)實踐。隨著近幾十年來商業(yè)世界特別是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界年輕人成功創(chuàng)業(yè)案例的增多，“小年輕”當(dāng)CEO的現(xiàn)象已經(jīng)被人們所習(xí)慣。

　　創(chuàng)業(yè)者開辦的公司過于急速做大，并隨著上市成了公眾企業(yè)，但他因為年輕，直接從職員層級躍升到大公司領(lǐng)袖層級，沒有具體領(lǐng)導(dǎo)過專項業(yè)務(wù)，也沒帶領(lǐng)過分支機構(gòu)的團隊，可能不懂如何協(xié)調(diào)不同部門、事業(yè)部的利益關(guān)系，更談不上如何駕馭公司的高層團隊。這必然帶來公司治理的許多問題。CEO年輕化有利于打破管理陳規(guī)，革除條條框框?qū)ζ髽I(yè)特別是互聯(lián)網(wǎng)公司的多方面羈絆，推動創(chuàng)新，但問題是，因為缺乏各層級的領(lǐng)導(dǎo)力歷練而造成問題的幾率很大，而這種缺乏所可能帶來的打破陳規(guī)等好處，幾率卻很低。

　　眾所周知，史蒂夫·喬布斯創(chuàng)辦并迅速做大蘋果公司后，正因為過于年輕而缺乏執(zhí)掌經(jīng)驗、能力，被趕出了公司，直到10多年后才借蘋果收購其二度創(chuàng)業(yè)開辦的公司完成回歸。最近幾年，喬布斯帶領(lǐng)蘋果公司獲得的巨大成功，這不能不說與他本人經(jīng)歷多次創(chuàng)業(yè)失敗、積累公司管理和團隊領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗教訓(xùn)的歷練有關(guān)。

　　互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界之外，還有許多企業(yè)也正在經(jīng)歷CEO等高層領(lǐng)導(dǎo)的年輕化。比如創(chuàng)建于中國改革開放后前十五年，紛紛在各自行業(yè)取得領(lǐng)先地位，創(chuàng)始人年事已高考慮退休的一些民營企業(yè)。這些企業(yè)的創(chuàng)始人經(jīng)歷了艱難的創(chuàng)業(yè)期，有意識讓自己的子女在“接班”之前廣泛嘗試基層崗位，熟悉公司業(yè)務(wù)。但他（她）們本人并沒有經(jīng)歷過有效的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練，對駕馭團隊、培養(yǎng)和管理中高層人才、適應(yīng)新環(huán)境、發(fā)展新業(yè)務(wù)也實無把握，無從指導(dǎo)開展有針對性的“接班”培養(yǎng)（而是用傳統(tǒng)的傳幫帶法子，“磨”掉“接班人”的個性，完成“復(fù)制”）。“接班”的一方（創(chuàng)始人子女），則不能理解適應(yīng)傳統(tǒng)的傳幫帶，對企業(yè)業(yè)務(wù)缺乏了解乃至起碼的興趣，相比互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界的創(chuàng)業(yè)年輕人而言，反映出更為糟糕的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　管理咨詢大師拉姆·查蘭領(lǐng)銜創(chuàng)作的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司》一書，提出了“領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”，指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)各層級管理者職責(zé)、就任者能力等特點，有針對性的進行匹配訓(xùn)練，從大量案例中梳理出了不同層級管理者最容易出現(xiàn)的適應(yīng)崗位問題。從領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力、工作理念三個方面進行了分析，提出了改進建議，對中國企業(yè)尤其具有指導(dǎo)意義?！额I(lǐng)導(dǎo)梯隊：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司》第一版出版后，在100多家跨國公司的應(yīng)用中取得了良好效果，其中的框架、理念與工具還被其他規(guī)模更小但同樣出現(xiàn)了管理者崗位適應(yīng)問題的企業(yè)所采用。此書于今年經(jīng)修訂后發(fā)行了第二版，加入了前述多家企業(yè)應(yīng)用“領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”的情況介紹，并解答了讀者的一些常見問題。

　　“領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”以體系層級相對健全的跨國大公司為模板，劃分出從普通員工到首席執(zhí)行官的六個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，即從管理自我（普通員工）到管理他人（業(yè)務(wù)經(jīng)理），再逐次到管理經(jīng)理人員（部門總監(jiān)）、管理職能部門（事業(yè)部副總經(jīng)理）、事業(yè)部總經(jīng)理、集團高管、CEO六步。晉升到每一個新的層級，都將使人面臨以往未曾遇到、無需考慮但現(xiàn)在必須正視的領(lǐng)導(dǎo)力問題，如果企業(yè)敏銳地意識到這些問題，采取針對性的培養(yǎng)方案，就不僅會解決問題，還將使領(lǐng)導(dǎo)者完成能力培養(yǎng)，為下一步晉升創(chuàng)造條件。

　　在第一個發(fā)展階段，即普通員工晉升為業(yè)務(wù)經(jīng)理的過程中，就常常出現(xiàn)讓人失望的情況——不少工作業(yè)績突出的普通員工被提升為經(jīng)理后，仍然延續(xù)過去的工作思維，潛意識中將下屬視為自己的競爭對手，不懂得知人善任，更無法指導(dǎo)下屬有效開展工作。實際上，許多企業(yè)并不重視這個層級的員工的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，而是寄望于通過嚴苛的制度管理，削除一線員工的自由裁量權(quán)，壓縮其問題解釋空間，再輔以可觀的利益誘導(dǎo)來達成工作目標。甚至在一些企業(yè)中，這兩級員工壓根就不會被納入提拔的范疇。企業(yè)所謂人才培養(yǎng)政策的實質(zhì)是引進高學(xué)歷人才，從部門總監(jiān)一級開始考核提升，使得企業(yè)整個中高層管理隊伍都并不了解最基本的業(yè)務(wù)工作。拉姆·查蘭指出，公司必須高度重視初任（基層業(yè)務(wù)）經(jīng)歷的培訓(xùn)和指導(dǎo)，通過相關(guān)機制的建立確保基層一線不斷踴躍出響應(yīng)使命愿景、具有可塑性和培養(yǎng)潛力的優(yōu)秀員工，為公司人力資源戰(zhàn)略實踐奠定起碼的基礎(chǔ)。

　　同樣值得重視的還有，在第二個發(fā)展階段，部門總監(jiān)有別于層級相對較低的另兩級，必須樹立全局戰(zhàn)略思維，負有向基層員工和分支機構(gòu)闡釋公司戰(zhàn)略、公司政策的重要職責(zé)；在第四個發(fā)展階段，事業(yè)部總經(jīng)理就需要考慮更多的外部因素，包括客戶、競爭者、經(jīng)濟趨勢、其他外部利益相關(guān)方（政府和社區(qū)）等，想方設(shè)法為由自己主管并負責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造良好的內(nèi)外部環(huán)境——這兩步恰恰是不少企業(yè)培養(yǎng)接班人所忽略的。

　　書名：《領(lǐng)導(dǎo)梯隊：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司》

　　作者：（美）拉姆·查蘭，斯蒂芬·德羅特，詹姆斯·諾埃爾

　　出版社：機械工業(yè)出版社