技術戰(zhàn)略：贏在身懷絕技

　　上市之前，三一重工的狀況并不太好，總資產(chǎn)只有11.53億元，但總負債卻高達6.79億元，其中流動負債6.57億元。而前三年的主營業(yè)務收入也并不是很高，2000年為3.93億萬元、2001年為5.50億元，2002年也只有9.85億元，不過增長速度迅猛。凈利潤除了2002年超過2億元，前兩年都在1億元以內(nèi)。

　　而作為三一重工主導產(chǎn)品的混凝土泵車，當時國內(nèi)的競爭異常激烈，其中生產(chǎn)拖泵的企業(yè)近40家，生產(chǎn)泵車的企業(yè)10余家。

　　雖然三一重工混凝土泵車的銷售收入保持了高速增長，上市前三年的增速均超過了百分之百，與上年同比分別增長143.26%和165.82%，但首次招股說明亦沒有避開這個問題——隨著市場的飽和和公司規(guī)模的擴大，三一重工主營業(yè)務收入增長勢頭存在下降的風險。

　　從細分領域來看，三一重工的拖泵產(chǎn)品當時需要面對中聯(lián)重科和湖北建設機械有限公司（下稱湖北建機）的競爭。泵車產(chǎn)品更是要與德國普茨邁斯特（上海）機械有限公司為競爭對手，雖然雙方加上湖北建機為國內(nèi)行業(yè)前三甲。

　　而壓路機需要面對的競爭對手則更多，不僅有國內(nèi)品牌徐工和洛陽建筑機械，還有國外品牌英格索蘭（無錫）道路機械有限公司。此時的梁穩(wěn)根有些惆悵。他所面對的現(xiàn)實有些復雜并讓人難以樂觀，“隨著行業(yè)競爭加劇，加上市場競爭的不規(guī)范，可能會引發(fā)惡性競爭，導致產(chǎn)品銷售價格下降。”——這句話同樣寫進了上市的招股說明書中。

　　實際上，主導國內(nèi)工程機械低價位的消費觀念和消費能力，低價位產(chǎn)品市場已經(jīng)存在多時，而且占據(jù)了部分市場，并將依然存在一段時間。

　　當然，梁穩(wěn)根的“革命”尚未結束，而要讓這次“革命”勝利，唯有依靠技術創(chuàng)新。上市之后，梁穩(wěn)根加大了三一重工在技術研發(fā)上的投入。作為他的好伙伴，個子不高，一副國字臉的向文波語重心長地表示，走中國創(chuàng)造之路是被迫的。泵送設備是建筑施工的關鍵設備，對工程進度及質量影響極大，因而對泵送產(chǎn)品的可靠性要求很高，要想擁有混凝土輸送泵、拖泵的自有知識產(chǎn)權，就必須掌握液壓控制等關鍵零部件技術。

　　所以梁穩(wěn)根當時決定，要加大三一在科研開發(fā)方面的投入，以2002年為起點，三一重工當年的技術開發(fā)費用為4368萬元，占當年銷售收入的4.44%。在隨后的幾年中，科研經(jīng)費的投入將進一步增加，到2005年爭取達到銷售收入的10%。

　　通過在上海、北京、西安等地建立三個以上研究院，確保三一重工產(chǎn)品的技術領先地位。其決心寫進了首次公開招股說明書中：“一方面，通過公司自身的研發(fā)，使主導產(chǎn)品的技術水平處于世界同行前沿；另一方面，公司向技術壁壘高、市場競爭弱的新產(chǎn)品領域拓展。”

　　與此同時，三一重工還與中南大學、東北大學、長安大學、北京自動化研究所等科研院所結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，充分利用科研院所的人才、科研手段等優(yōu)勢，使公司的研發(fā)能力得到了補充和延伸。并在德國和美國成立了工程師辦公室，目的就是跟蹤全球工程機械行業(yè)新的技術發(fā)展動態(tài)，以提高其在技術創(chuàng)新方面的能力。

　　營銷戰(zhàn)略：救援背后的全球市場

　　如果說上市是梁穩(wěn)根讓三一重工走出“小作坊”陰影的第一大步，那進軍海外就是第二大步。而在這第二大步中，最為搶眼的事件莫過于三一重工參與智利圣何塞銅礦礦難的救援。這被境外媒體稱為是“中國制造”面向全球進行的第一次正面公關。

　　此時的三一重工已在印度、日本和美國設立了自己的分公司。加上南美市場和歐洲市場，三一重工計劃到2015年實現(xiàn)海外銷售占總銷售額的30%以上。向文波說：“海外市場的真正驅動力來自于市場需求。”他表示，在南美、東南亞、非洲的很多發(fā)展中國家，基礎設施建設還很落后。

　　向文波的說法在三一重工2010年年報上也得到了體現(xiàn)，他們相信印度、巴西等地區(qū)未來五年的基礎設施投資規(guī)模將與中國相當，這些基礎設施建設將給行業(yè)發(fā)展帶來動力。

　　在打開南美市場上，郝恒，這位三一重工海外兵團中普通一員，卻扮演了至關重要的角色。

　　2010年9月21日，在智利有著“MrNoProblem”先生稱謂的三一南美有限公司（下稱三一巴西）員工郝恒正準備趕往外地去為一臺平地機做“診斷”，他接到了智利最大吊裝公司BURGER公司的電話，讓他趕過去給一臺400噸的履帶起重機做檢測，“因為這個‘龐然大物’即將奔赴圣何塞銅礦礦難現(xiàn)場一展身手。”

　　當郝恒和同事趕到后被告知：在智利政府制定的圣何塞銅礦礦難救援計劃中，BURGER公司從3家競標公司中獲勝作為此次救援的主體單位，而BURGER公司購買的設備正好是三一重工的履帶起重機，他們安排了兩名機手參與救援，日夜作業(yè)，承擔吊裝鋼護筒及起吊救援艙的重任，在完成設備檢測、救援演練后，十月初即抵達現(xiàn)場待命。

　　盡管這是智利國家的一次災難救援，但三一重工所面臨的挑戰(zhàn)卻無處不在。最初參與救援設備競標的有三家吊裝公司，分別是馬尼托瓦克、特雷克斯和三一重工的履帶起重機。最終，獲勝的BURGER公司提出以三一重工生產(chǎn)的SCC4000履帶起重機作為主要設備的現(xiàn)場救援方案勝出。

　　不過，問題也隨即展現(xiàn)在工程師面前。履帶起重機已經(jīng)過了保修期，“會不會發(fā)生意外？龐然大物需要分拆轉運，安裝出錯了怎么辦？”此時的郝恒當機立斷請求隨隊前往，以確保履帶起重機安全運行。

　　郝恒的這個決定讓BURGER公司長舒了一口氣。

　　9月29日，為保障救援任務的順利完成，礦難救援開始進行預演，郝恒回憶道，SCC4000履帶起重機工作狀態(tài)良好，性能穩(wěn)定。這因為SCC4000履帶吊有著獨特的液壓設計，讓機器運載平穩(wěn)。這讓他對三一重工的設備很有信心。

　　不過，三一重工的產(chǎn)品剛進入南美洲市場時卻不是這樣。2004年進入履帶起重機行業(yè)的三一重工，在2006、2007年間才開始進入南美市場。同為三一重工的產(chǎn)品，凝土機械、樁工機械在持續(xù)增長，履帶起重機卻沒有“開胡”。

　　2008年，BURGER公司艱難決定后，購進了一臺三一重工的履帶起重機，但卻在半年內(nèi)無人問津。后來，BURGER公司出了個主意，把三一重工的履帶起重機開到一條高速公路附近，吊起一輛大型平板車，整整擺了5天。

　　BURGER公司還租下一架直升機拍下這個場景，做成光盤送給客戶。最后，在關注到這個“行為藝術”的智利媒體介入下，三一重工的履帶起重機開始有人前來租賃。

　　而此次救援，三一重工的設備擊敗馬尼托瓦克和特雷克斯這樣的大牌企業(yè)，郝恒表示，這讓絕大多數(shù)外國人開始以新的眼光審視“中國制造”，不再是傲慢與偏見，取而代之的是驚訝和信任。

　　但是，仍有人潑冷水：中國制造亮相智利只是一次巧合，“這就像礦難的發(fā)生，本身就是一次偶然事件”。

　　雖然參與救援讓郝恒開始有些興奮，但他并不是從此就不再會面對“MadeinChina”在國際市場上被染上的悲愴色彩：雖然是工業(yè)大國，卻不是工業(yè)強國。事實上，中國還遠非一個技術大國、創(chuàng)造大國與品牌大國，更多的還是依靠代工、廉價的勞動力打造的一個非深層次競爭資源的“世界加工廠”，“這種形象給中國企業(yè)海外拓展帶來了難度。”

　　據(jù)郝恒介紹，中國的這個國際形象讓三一巴西的營銷代表與客戶溝通，花費精力最多的地方不是價格，而是對于質量方面的反復闡述。這不僅僅是三一重工需要思考的問題，更是全球化視角下，中國企業(yè)都要思考的共性問題。