員工“從搖籃到墳墓”式的培養(yǎng)方式，可口可樂為內(nèi)部公司人的成長開出了自己的秘方。

　　如何讓員工找到在公司內(nèi)部的上升空間是困擾很多公司的問題，不過可口可樂公司有一些好辦法。

　　可口可樂公司算是一個龐然大物，到2011年，算上合資裝瓶廠的職員，這家全球最大的碳酸飲料公司在中國擁有約4.8萬名員工，其中，中國公司的管理人員有1000余人。管理這么龐大的隊伍，這可不是一個輕松的活。

　　作為一名可口可樂公司的職員，你不必過分擔心：如果你是一名管理培訓生，可口可樂為你準備了一個完整的3年培養(yǎng)計劃——6個月的適應培訓、18個月的核心部門輪崗、12個月的崗位工作；而做為一名基層經(jīng)理或中高層經(jīng)理，你會得到中期或短期的在職培訓課程、國內(nèi)公司或國外公司的輪崗機會，此外，幸運的話，你還可能被介紹一位收費每小時400至500美元的公司外部“導師”，作為你的職場領(lǐng)路人……

　　葉穎就擁有一個這樣的導師——2010年8月，可口可樂中國公司為時任濃縮液廠供應鏈經(jīng)理的她聘請了一位外部職場導師，這是一個在香港工作的美國人，曾經(jīng)開過公司，也做過管理者。公司特意安排了一位女性導師，因為她更理解女性在職場中遇到的壓力。

　　她將幫助葉穎“從一個具體操作者成為一名管理者”。這包含了兩方面，“如何從管事到管人”以及“如何鼓勵他人”。兩人約定，計劃為期一年，每個月見一次，每次4個小時。

　　“作為領(lǐng)導，是否需要非常強硬？但這并不是我的風格。”葉穎會說出自己的一些困惑。

　　“你要先做自己，然后建立自己的風格。”導師與她分享自己的經(jīng)歷與心得，這給了葉穎不少啟發(fā)。

　　除了為她引入一個外部導師，更早的時候，可口可樂已經(jīng)為作為濃縮液廠廠長后備人選的葉穎量身定制了一個培訓計劃。

　　兩年前，在考量她是否適合繼任廠長職位時，老廠長鮑鐵軍給了葉穎一個機會，“愛爾蘭廠的全球采購經(jīng)理空缺，你愿意去嗎？”

　　在可口可樂，這樣的機會屬于在職培訓項目——按照員工的職業(yè)發(fā)展計劃，以及根據(jù)主要管理層的評估，將合適的機會提供給合適的培養(yǎng)對象。

　　可口可樂濃縮液廠為裝瓶廠提供罐裝生產(chǎn)所需的濃縮液，愛爾蘭廠正是可口可樂全球最大的濃縮液廠。與供應鏈經(jīng)理在日常工作中馬上要解決的諸如“原料是否到貨”“庫存如何平衡”的動態(tài)問題不同，全球采購經(jīng)理需要為公司選擇長期供應商，考慮公司五到十年長期業(yè)務的發(fā)展。

　　葉穎接受了挑戰(zhàn)，開始了為期一年的愛爾蘭廠全球采購經(jīng)理的輪崗工作。除了工作內(nèi)容不同外，她還要面對陌生的國度與文化，下屬全是老外，而且都是各個領(lǐng)域的專家。

　　2009年4月，輪崗開始了。作為團隊領(lǐng)導，葉穎要求自己經(jīng)常詢問下屬對自己的反饋，并制定了計劃，每月找一名下屬溝通。第一個月，就遇到了文化上的不同。在與下屬溝通時，她詢問自己有沒有什么可以改進的地方，他們說她太安靜、太沉默。原來，愛爾蘭人通常開會時都是搶著發(fā)言，出于禮貌，葉穎從不打斷發(fā)言者。雙方意識到這是文化上的差異后，每次開會到最后，下屬們總會說，讓我們聽聽你的想法吧，把時間留給葉穎。

　　在與這些時不時口里蹦出“玉米期貨是多少蒲式耳”的專家們的磨合當中，葉穎豐富了自己在跨文化合作中的經(jīng)驗，也使她從供應鏈經(jīng)理這樣的專業(yè)人員向領(lǐng)導者轉(zhuǎn)變。“作為一名領(lǐng)導者，不可能樣樣精通，必須信任下屬。”

　　在經(jīng)過了愛爾蘭的輪崗培訓與外部導師計劃后，今年8月，葉穎被提升為新一任濃縮液廠廠長。此時的她，已經(jīng)漸漸找到了自己的風格，“不那么強勢，會比較多和團隊溝通。我的風格就是相信團隊的力量。”

　　與葉穎的培訓經(jīng)歷相似，可口可樂大中華區(qū)營運總監(jiān)翁海新曾被派往印尼等地輪崗培訓。2009年，他也有了一位自己的外部導師。導師是一位美國人，曾做過導演，目前是上海一家咨詢公司的創(chuàng)始人。

　　不管是葉穎還是翁海新，為了讓這些高級經(jīng)理級別以上的員工有更好的發(fā)展，可口可樂費盡心思。海外輪崗，可口可樂不僅要妥善安置好員工，還需要為員工家屬做出合適的安排，以免除后顧之憂；外部導師，通常的市場價格是每小時400至500美元，除了價格昂貴，經(jīng)驗豐富的外部導師是市場上的稀缺品，需要精心物色——可口可樂的人力資源部門會隨時留意市場上的導師資源，根據(jù)不同導師的經(jīng)驗、資歷以及特色做出評估，推薦給公司的未來領(lǐng)袖們。