據(jù)農(nóng)業(yè)部數(shù)據(jù)，從 2011 年到 2014年，國(guó)內(nèi)種企的總量從 8700 多家銳減至5200 多家，減幅高達(dá) 40%。目前，國(guó)內(nèi)從事種子行業(yè)企業(yè)，多數(shù)規(guī)模小，研發(fā)能力弱，育種資源和人才不足，行業(yè)內(nèi)市場(chǎng)集中度較低，行業(yè)內(nèi)部整體競(jìng)爭(zhēng)壓力較大，隨著產(chǎn)業(yè)化的加深，種子行業(yè)在種子研發(fā)、生產(chǎn)的集中度不斷提高，格局重塑的背景下，做不到育繁推一體化的中小種企面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，但并非只有死路一條。和國(guó)內(nèi)外種業(yè)巨頭相比，中小種企也有著自己的優(yōu)勢(shì)，只要將這些優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，中小種企仍有可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。

      中小種企的優(yōu)勢(shì)在哪里？該如何發(fā)揮？

      第一條就是用時(shí)間去換取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。跨國(guó)種業(yè)巨頭規(guī)模大，系統(tǒng)完備，但也不是無(wú)懈可擊，由于其戰(zhàn)略決策、指揮機(jī)制或者在國(guó)外、或者在中國(guó)最高層，距離市場(chǎng)較遠(yuǎn)，因此決策機(jī)制會(huì)比較僵化、死板，不能根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。相對(duì)而言，中小企業(yè)“船小好調(diào)頭”，如果能做到更了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和變化，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略決策，使產(chǎn)品和銷售策略更加適應(yīng)市場(chǎng)需求的話，就會(huì)在市場(chǎng)上更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

      第二條就是用空間去換取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)外大企業(yè)針對(duì)主要市場(chǎng)的一般性戰(zhàn)略需求來(lái)做規(guī)劃，可能不了解區(qū)域市場(chǎng)的特殊環(huán)境和做有針對(duì)性的研發(fā)，而種子作為一種特殊的生產(chǎn)資料，其特性發(fā)揮與氣候、土壤、環(huán)境、栽培習(xí)慣等因素密切相關(guān)?；诳臻g優(yōu)勢(shì)，中小種企在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行更準(zhǔn)確的定位，在優(yōu)勢(shì)區(qū)域發(fā)揮自身的特長(zhǎng)，因而可能做到在局部市場(chǎng)上領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)于對(duì)手。

      在營(yíng)銷上，有一個(gè)非常有名的案例。英國(guó)倫敦“裁縫一條街”上有三個(gè)裁縫，為了招徠顧客，他們都在廣告上做文章，規(guī)模最大的裁縫店打出的廣告是“我是全英國(guó)最好的裁縫”，規(guī)模較大的裁縫店打出的廣告是“我是全倫敦最好的裁縫”，規(guī)模最小的那家裁縫店獨(dú)辟蹊徑，打出的廣告是“我是本街最好的裁縫”，結(jié)果贏得了最多的顧客。這個(gè)故事給我們的一個(gè)啟示是，中小種企不能在全國(guó)市場(chǎng)與種業(yè)巨頭捉對(duì)廝殺，而是要集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)。

      第三條就是要找準(zhǔn)客戶需求的切入點(diǎn)。就像病人去醫(yī)院不是為了拿藥而是為了治病一樣，農(nóng)民買種子不是為了買一個(gè)產(chǎn)品而是為了要豐收，所以需要的是一整套解決方案。提供全程解決方案和到位的技術(shù)服務(wù)和售后服務(wù)，這是農(nóng)民當(dāng)前最需要的，也是地區(qū)性中小種企的優(yōu)勢(shì)所在。中小種企應(yīng)該避開(kāi)沒(méi)有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，找準(zhǔn)客戶需求直接切入。

      第四條就是要堅(jiān)持專業(yè)化。所有種企都去搞育繁推一體化不現(xiàn)實(shí)，中小種企必須在某一方面具有專長(zhǎng)，以此在產(chǎn)業(yè)中尋求生存和發(fā)展的空間。最近在微信圈里流傳著“吉田拉鏈”的故事很能說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。小小的拉鏈很不起眼，可是日本吉田工業(yè)卻將一個(gè)拉鏈做到了年?duì)I業(yè)額 25 億元，占到了日本拉鏈?zhǔn)袌?chǎng)的 90%、世界拉鏈?zhǔn)袌?chǎng)的 35%。能把一個(gè)環(huán)節(jié)做到非常專業(yè)，這也是無(wú)可取代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

      第五條是要加強(qiáng)與其他公司的協(xié)作，協(xié)作能夠做到取長(zhǎng)補(bǔ)短，資源共享，節(jié)約資金和提高效率。

      從上面的分析可以看出，中小種企要發(fā)展甚至逆襲，并非沒(méi)有可能，但要將優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，還需要解決三大問(wèn)題：

      首先是定方向，企業(yè)必須有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，不要貪大求全，人人都想做“中國(guó)的孟山都”、“中國(guó)的先鋒”，這是不現(xiàn)實(shí)的，要根據(jù)自己的資源和能力確定經(jīng)過(guò)努力能達(dá)到的目標(biāo)，制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略；

      其次要有一步一步可實(shí)現(xiàn)和可操作的行動(dòng)計(jì)劃，每一年都有要完成的目標(biāo)，都有可實(shí)現(xiàn)的標(biāo)志性事件，并做好督促和落實(shí)工作；

      再次要提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，執(zhí)行力不是“聽(tīng)話”，而是能主動(dòng)積極地想辦法達(dá)成目標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員都在參與目標(biāo)的制定和決策過(guò)程中中獲得歸屬感，在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)揮主觀能動(dòng)性。