策劃:楊永華　執(zhí)筆：唐福奇、馮松、任強

　　隨著2008年的金融風爆席卷全球，各個行業(yè)都受到不同程度的沖擊，特別是給資金鏈日趨緊縮的中小企業(yè)不僅帶來了發(fā)展困難，甚至帶來了前所未有的生存危機。隨著金融風暴的慢慢消退及國家政策對消費拉動的激勵。今年上半年，各行各業(yè)也逐步走上了發(fā)展快車道。在金融風暴席卷全球時，中小企業(yè)的發(fā)展也受到了不同程度的影響，中小企業(yè)面對新一輪的機遇和挑戰(zhàn)，如何給自己一個正確的認識，力爭在未來具備更強的抗風險能力，具備更強的生命力，改變自身生存和發(fā)展的根本問題，成了大家共同關(guān)心的課題。

　　同時，本報告也針對中小企業(yè)突圍難，成長難，難以改變做不大，也做不死的侏儒頑癥，提出問題癥結(jié)并予以剖析。

　　一、中小企業(yè)發(fā)展中存在的主要問題

　　近年來，中小企業(yè)雖然保持平穩(wěn)發(fā)展勢頭，但由于自身的特殊性和多方面的原因。中小企業(yè)在發(fā)展過程中存在一些值得關(guān)注的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1、 發(fā)展定位模糊，戰(zhàn)略愿景缺失。首先是對行業(yè)以及自身企業(yè)

　　的行業(yè)地位認識模糊。由于中小企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的市場份額占比較小，處于追隨和補缺的市場地位，因為沒有行業(yè)影響力，就忽視了對所在行業(yè)的行業(yè)研究，更不愿意去分析自己在行業(yè)中的地位。這就出現(xiàn)了中小企業(yè)漠視自身行業(yè)及行業(yè)地位，大部分中小企業(yè)面對行業(yè)，也是只顧低頭拉車，不愿抬頭看路。忽視行業(yè)研究，就會對行業(yè)的未來趨勢缺少正確的判斷，沒有對行業(yè)的準確判斷，就發(fā)現(xiàn)不了行業(yè)的機會和威脅。我們在對一家地方小啤酒企業(yè)調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，這個企業(yè)舉步維艱，生存艱難，企業(yè)負責人也是痛苦不堪。我們給他分析行業(yè)趨勢，說啤酒行業(yè)是一個行業(yè)集中度較高的行業(yè)，行業(yè)集中度（CR4）超過了60%，基本處于壟斷時期，這個時候，作為中小啤酒企業(yè)，只有兩條出路，一是立足區(qū)域戰(zhàn)略市場構(gòu)建自身的相對核心競爭優(yōu)勢；二是實現(xiàn)品類創(chuàng)新和品類占位，發(fā)展特色化產(chǎn)品。這位企業(yè)負責人才如夢初醒，因為他對行業(yè)關(guān)注甚少，甚至也沒有認真研究過競爭對手的策略。這種封閉式的思維模式，忽視行業(yè)及行業(yè)趨勢就會喪失機會判斷的能力。

　　其次是企業(yè)的戰(zhàn)略愿景規(guī)劃。由于中小企業(yè)規(guī)模較小，加上企業(yè)的底子薄，尋求短期突破的難度較大，這些企業(yè)在長期的掙扎中喪失了戰(zhàn)略思考力，沒有戰(zhàn)略思考力的企業(yè)很難有戰(zhàn)略愿景，而沒有戰(zhàn)略愿景的企業(yè)就缺少號召力，導(dǎo)致企業(yè)的團隊觀念保守，思維呆滯，企業(yè)團隊活力較差，這種連鎖反應(yīng)又導(dǎo)致企業(yè)的團隊職業(yè)疲憊。盡管大多數(shù)中小企業(yè)都以務(wù)實標榜自身的經(jīng)營理念，甚至把自己的經(jīng)營風格定位于穩(wěn)健，但沒有戰(zhàn)略愿景能力，怎么能激發(fā)團隊的開創(chuàng)能力，激發(fā)團隊的活力，一個沒有遠景的企業(yè)注定是走不遠的。但現(xiàn)實中，絕大多數(shù)中小企業(yè)確實缺少戰(zhàn)略愿景，要么因為自身企業(yè)太小羞于啟齒，要么就是覺得沒有什么意義。

　　第三，任何企業(yè)成長的過程都是一個從無到有，無中生有的過程。說從無到有是指企業(yè)起步期都是各種條件都不具備，甚至白手起家，說無中生有是指在一窮二白的條件下，有的僅僅是個人的欲望和勤奮。也可以這么說，中小企業(yè)的起步期有的就是老板的一種精神，因為絕大多數(shù)中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期都蘊含了創(chuàng)業(yè)者的辛酸。那么，為什中小企業(yè)走過創(chuàng)業(yè)期之后，企業(yè)的發(fā)展就停滯了，甚至絕大部分中小企業(yè)的了侏儒癥？究其原因，除了大家都共同說的底子薄，起步晚，沒有資金等理由外，我們覺得還有一個最大的原因就是創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)精神沒有發(fā)展，凡是做大不有做不死的企業(yè)，都有一個通病，那就是創(chuàng)業(yè)者滿足一定的現(xiàn)狀，不再給企業(yè)一個發(fā)展更大的愿景，就是企業(yè)缺少戰(zhàn)略愿景能力。

　　2、 經(jīng)營觀念滯后，缺少現(xiàn)代企業(yè)觀念。我們在一次中小企

　　業(yè)發(fā)展論壇會上，向參會的中小企業(yè)負責人提出一個問題，問怎么理解“資產(chǎn)+資金=企業(yè)”和“市場+品牌=企業(yè)”，絕大多數(shù)負責人回答是，企業(yè)就是意味著廠房設(shè)備和資金，沒有這些就構(gòu)不成企業(yè)。我們又問，怎么理解可口可樂公司的工廠一夜燒光了，用不了幾天很多飲料企業(yè)都會成為可口可樂公司的工廠的，而大部分中小企業(yè)的負責人回答是可口可樂公司有錢，可以很快租賃工廠生產(chǎn)。透過這些問題，我們不難看出，我們的中小企業(yè)經(jīng)營觀念滯后，沒有現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營觀念，為什么？因為，現(xiàn)代企業(yè)是以市場為導(dǎo)向，傳統(tǒng)企業(yè)是以生產(chǎn)為導(dǎo)向。眾所周知，當市場高度發(fā)達時，技術(shù)就會被充分的市場化，技術(shù)市場化的基本表現(xiàn)是技術(shù)可以通過錢購買，這就會導(dǎo)致產(chǎn)品同質(zhì)化，同時出現(xiàn)市場決定了企業(yè)而不是生產(chǎn)決定了企業(yè)。

　　無獨有偶，我們幫助一家奶制品企業(yè)租賃鄂爾多斯市的一家奶制品企業(yè)時，這家被租賃企業(yè)老板的一番話讓我們感觸頗深，就是這家被租賃的企業(yè)總投資超過4000萬，而被租賃的期限是5年，租賃費每年為150萬。簽完合同后，被租賃企業(yè)老板說，一年的租賃費都不夠銀行利息，更不用說折舊和維護了。但沒有辦法，因為對于我來說，有工廠沒有市場，這個工廠就相當于一堆破磚頭爛鐵，沒有市場就沒有工廠。

　　現(xiàn)實中，盡管很多企業(yè)張口閉口都是談市場，但只是有認識沒有行動，因為沒有專業(yè)的市場研究，沒有深度的市場認識，只是把市場當成一個賣產(chǎn)品的地方，沒有認識到市場是需求構(gòu)成的，不研究需求只研究競爭就是表面上的市場研究，根本談不上市場研究。

　　3、人力資源枯竭，成也家族，敗也家族。企業(yè)的“企”字是有“人”和“止”構(gòu)成的，這就意味著企業(yè)沒有人就會停止，盡管很多中小企業(yè)也深知以人為本，也知道人才的重要性，但在骨子里卻是有自己人和外人之分，絕大多數(shù)中小企業(yè)都是從一家一戶的作坊式發(fā)展而來的，可稱為典型的“家族式企業(yè)”，而且是“家族式管理”。家族式企業(yè)不可怕，可怕的是家族式管理。在企業(yè)發(fā)展初期家族企業(yè)充滿活力，但這種企業(yè)沒有在企業(yè)發(fā)展的過程中，去不斷地調(diào)整和優(yōu)化，企業(yè)經(jīng)營者普遍缺乏管理知識，職工的整體素質(zhì)偏低。我們研究發(fā)現(xiàn)，規(guī)模以下中小型企業(yè)中高學(xué)歷人才比重遠低于規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)。許多企業(yè)還沿襲著傳統(tǒng)的家庭型經(jīng)營管理模式，實行的是家族式管理、作坊式生產(chǎn)、粗放型經(jīng)營，憑經(jīng)驗辦事，缺乏現(xiàn)代管理理念。不少中小型企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營上跟著大企業(yè)后面跑，看人家賺錢就干，帶有盲從性，缺乏自身的經(jīng)營戰(zhàn)略、長遠發(fā)展的戰(zhàn)略意識和品牌戰(zhàn)略，企業(yè)組織生產(chǎn)能力弱。有相當部分企業(yè)屬訂單生產(chǎn)和季節(jié)性生產(chǎn)，生產(chǎn)的連續(xù)性較差，從調(diào)查看，生產(chǎn)形勢較好、一般和較差企業(yè)大約各占三分之一。

　　同時，絕大多數(shù)中小企業(yè)都是老板型企業(yè)，即老板一人支撐創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，老板過于全職全能，精力過剩愛折騰。究其原因主要有一下幾個方面：一是老板精力旺盛，而且經(jīng)歷豐富，事必躬親。二是團隊缺乏一定范圍內(nèi)的自主權(quán)利。三是老板的“本能管理”大于團隊的“專業(yè)管理”。四是企業(yè)老板思路多變、人員多變，團隊缺乏成就感及歸屬感。所以說：“英雄的老板成就不了英雄的企業(yè)，只有英雄的團隊才能成就英雄的企業(yè)”。

　　4、模仿跟風、行業(yè)內(nèi)部過度競爭。由于中小型企業(yè)，尤其小型企業(yè)，缺乏靈通的市場信息，不能準確把握產(chǎn)業(yè)政策，企業(yè)老板往往只從自身、眼前利益出發(fā)，投資、生產(chǎn)缺乏深入研究和長遠考慮，片面追求短期利潤，往往呈現(xiàn)“一窩蜂”或“見風使舵”現(xiàn)象，盲目、跟從、無效投資及低水平重復(fù)建設(shè)較為普遍，不僅與大企業(yè)類同，而且小企業(yè)之間也存在較多的重復(fù)生產(chǎn)問題。同時，由于中小企業(yè)多屬于資源消耗型和勞動密集型產(chǎn)業(yè)，對資源的依賴程度較高。隨著規(guī)模以下工業(yè)的快速發(fā)展，行業(yè)內(nèi)部過度競爭減利問題日漸突出，造成企業(yè)經(jīng)營困難，大大降低了企業(yè)的存活率。

　　二、中小企業(yè)生存策略研究　　　　　　　

　　1、明確戰(zhàn)略定位，構(gòu)建自身市場機會。

　　作為補缺者的中小企業(yè)，往往無法明確自己的發(fā)展戰(zhàn)略，更無法清晰定位自己的戰(zhàn)略目標，大多數(shù)企業(yè)是摸石頭過河，這種戰(zhàn)略性的迷茫與缺失看似對企業(yè)沒有太大的影響，實際上，沒有明確的戰(zhàn)略定位和清晰的戰(zhàn)略目標導(dǎo)致企業(yè)不能集中精力在某一方面建立自己相對的核心優(yōu)勢，企業(yè)能力始終不能進步，企業(yè)總是在搖擺不定中發(fā)展。

　　無論什么樣的企業(yè)，如同一個人一樣必須有自己的想法和自己的發(fā)展目標，這種目標是支撐前進的基本動力。中小企業(yè)的戰(zhàn)略定位難就是難在了正確的對待問題，客觀的分析自己。對于中小企業(yè)而言，必須牢記一句名言：企業(yè)成功不是解決了問題，而是抓住了機會。對于大多數(shù)中小企業(yè)而言，如果以問題為導(dǎo)向就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)全是問題，全是劣勢、弱勢，如果以機會為導(dǎo)向你就會發(fā)現(xiàn)機會。而現(xiàn)實中，中小企業(yè)之所以缺少戰(zhàn)略，之所以看不到機會和遠景，就是因為整個團隊都是以問題為導(dǎo)向，陷入了問題堆中難以自拔。

　　事實上，中小企業(yè)經(jīng)營中最大的問題就是眼里面全是問題，而又走不出問題，沒有明白發(fā)展是解決一切問題的根源。如果中小企業(yè)想突破，就必須透過問題抓住機會，這是中小企業(yè)再發(fā)展的戰(zhàn)略能力，試想改革開放初期，如果鄧小平眼里全是問題，就不會有經(jīng)濟特區(qū)和沿海開放城市。

　　從行業(yè)競爭地位可以看出，絕大多數(shù)中小企業(yè)處于行業(yè)的者補缺者的地位，這種地位就決定了中小企業(yè)的自身戰(zhàn)略定位，作為行業(yè)弱勢的企業(yè)群體，基本上處于生存與發(fā)展的臨界點。企業(yè)自身的影響力、資源都限制企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。補缺者一般都沒有大的戰(zhàn)略企圖，在市場的邊緣游離，他們通常采取游擊戰(zhàn)術(shù)或者鉆市場的空子，甚至很多企業(yè)在市場和國家法規(guī)不規(guī)范的地方寄希望于打擦邊球。

　　事實上，中小企業(yè)果真正的想讓企業(yè)發(fā)展并在激烈的競爭中找到自己生存的一席之地，必須按照行業(yè)未來的發(fā)展趨勢，重新梳理企業(yè)的經(jīng)營思路并明確自己的發(fā)展戰(zhàn)略，給企業(yè)的發(fā)展找到突圍的路徑與方法。研究大多能夠持續(xù)發(fā)展的中小企業(yè)發(fā)現(xiàn)，凡是能夠明確戰(zhàn)略，描繪出3年后自己企業(yè)概況的企業(yè)，都實現(xiàn)了一年一個臺階的發(fā)展，我們也建議中小企業(yè)樹立小步快跑的基本發(fā)展策略，首先解決企業(yè)的生存問題，而解決企業(yè)生存問題的核心是解決企業(yè)的盈利能力，解決盈利能力的關(guān)鍵是依托營銷體系構(gòu)建企業(yè)的品牌、產(chǎn)品升級體系。

　　作為市場補缺者的中小企業(yè)，其主要戰(zhàn)略是創(chuàng)造補缺、擴展補缺和保護補缺。

　　創(chuàng)造補缺是企業(yè)在充分研究市場的基礎(chǔ)上對市場上某些特殊的需求進行滿足，對特殊群體的特殊需求滿足時補缺者的優(yōu)勢和發(fā)展的突破點。

　　擴展需求是根據(jù)市場上已經(jīng)存在的現(xiàn)實需求的一種延伸需求，也是企業(yè)在服務(wù)某一類大的消費群的同時發(fā)現(xiàn)一些具體的需求形勢，使主體需求的延伸需求。

　　保護需求是補缺者立足于自身服務(wù)資源或優(yōu)勢而產(chǎn)生對這一特殊需求的保護。同時，這種服務(wù)或產(chǎn)品是企業(yè)所獨有的形勢，是補缺者的核心產(chǎn)品或服務(wù)形式。　

　　市場補缺者戰(zhàn)略是補缺基點的選擇。拾遺補缺是中小企業(yè)求得生存發(fā)展的主要方式，因而也是這類企業(yè)采用的主要競爭方式戰(zhàn)略。方便客戶是專一經(jīng)營的中小企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品、占領(lǐng)市場的第二種主要方式。獨具特色是專一經(jīng)營的小企業(yè)都能提供一些特殊的產(chǎn)品和特殊的服務(wù)，以此來滿足特殊的社會需求，從而形成了這些企業(yè)特有的優(yōu)勢。專業(yè)化市場營銷包括：最終用戶專業(yè)化、垂直層面專業(yè)化、顧客規(guī)模專業(yè)化、特定顧客專業(yè)化、地理區(qū)域?qū)I(yè)化、產(chǎn)品專業(yè)化、客戶定單專業(yè)化、質(zhì)量和價格專業(yè)化、服務(wù)項目專業(yè)化、分銷渠道專業(yè)化。

　　作為市場補缺者，企業(yè)往往從自己的優(yōu)勢或擅長出發(fā)，根據(jù)不同的分類進行專業(yè)化營銷。最常見的是根據(jù)顧客的分類進行專業(yè)化營銷。此外，還可以根據(jù)服務(wù)項目、配送渠道、乃至根據(jù)顧客的訂單進行專業(yè)化營銷?！?/font>