2014年10月28日，五糧液股份發(fā)布了2014年三季度報(bào)告，多項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)均顯示出五糧液仍延續(xù)著前兩季度的頹勢(shì)，業(yè)績(jī)處于持續(xù)下滑狀態(tài)。三季報(bào)顯示，五糧液第三季度實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入34.06億元，同比下降6.59%；凈利潤(rùn)為7.05億元，同比下降46.26%；前三季度，五糧液實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入150.68億元，同比下降21.38%；凈利潤(rùn)47.07億元，同比下降33.74%。從三季度報(bào)提供數(shù)據(jù)可以看出，五糧液戰(zhàn)略調(diào)整陷于兩難境地，價(jià)格下調(diào)確實(shí)可以帶來(lái)營(yíng)收增長(zhǎng)，但卻嚴(yán)重影響凈利潤(rùn)增幅；堅(jiān)守普五高端價(jià)格，則營(yíng)收會(huì)出現(xiàn)巨大下降，雖然凈利潤(rùn)額度下滑降低，但長(zhǎng)期帶來(lái)的負(fù)面影響不容小覷。面對(duì)這樣尷尬局面，小修小補(bǔ)的調(diào)整并不能帶來(lái)公司持續(xù)、健康穩(wěn)定發(fā)展，五糧液需要通過(guò)徹底商業(yè)模式變革推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　黃金十年，或者更早一些時(shí)候，五糧液是中國(guó)白酒行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，其開(kāi)創(chuàng)的多元化商業(yè)模式帶來(lái)了風(fēng)靡全國(guó)川酒傳奇：川酒板塊占據(jù)中國(guó)白酒產(chǎn)能超1/3，營(yíng)收超1/3，凈利潤(rùn)達(dá)40%，馳名商標(biāo)達(dá)33個(gè)等輝煌，通過(guò)梳理，我們發(fā)現(xiàn)五糧液至少有9種超級(jí)商業(yè)模式，正是由于五糧液超級(jí)商業(yè)模式成就了今天集團(tuán)公司“中國(guó)白酒大王”稱(chēng)號(hào)。

　　第一種商業(yè)模式，授權(quán)買(mǎi)斷包銷(xiāo)模式。1994年度，中國(guó)白酒界第一個(gè)買(mǎi)斷品牌——“五糧醇”橫空出世，由福建邵武糖酒公司總經(jīng)銷(xiāo)，第二年，五糧醇銷(xiāo)量達(dá)1670噸，新增稅利1000萬(wàn)元，1998年，五糧醇銷(xiāo)量高達(dá)8580噸，成為白酒市場(chǎng)的新貴。 五糧醇的一炮打響，使心驚眼紅的一批有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商紛紛拿著設(shè)計(jì)好的方案和現(xiàn)金找上門(mén)來(lái)，按“品牌總經(jīng)銷(xiāo)”即“買(mǎi)斷”的模式與五糧液集團(tuán)共同開(kāi)發(fā)出了“五糧神”、“五糧春”等一系列的全國(guó)性產(chǎn)品，五糧液由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要形成的“總經(jīng)銷(xiāo)買(mǎi)斷”模式開(kāi)啟了中國(guó)白酒多元化商業(yè)模式先河。

　　第二種商業(yè)模式，OEM授權(quán)貼牌模式。1996年度，以北京新華聯(lián)為投資主體，以吳向東先生為操盤(pán)手，金六福酒在股份公司成功下線。金六福酒誕生開(kāi)啟了五糧液股份新型OEM先河，此后，包括瀏陽(yáng)河酒、京酒等貼牌產(chǎn)品如雨后春筍般出現(xiàn)，掀起了五糧液OEM熱潮。OEM模式極大地豐富了五糧液股份公司低端酒陣營(yíng)，對(duì)消化五糧液低端酒產(chǎn)能，提升五糧液基本盤(pán)均起到了巨大推動(dòng)作用。當(dāng)然，OEM模式也給五糧液后續(xù)發(fā)展埋下了隱患，金六福、瀏陽(yáng)河獨(dú)立建廠脫離五糧液體系，使得股份公司在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里喪失了對(duì)于中低端產(chǎn)品控制權(quán)，嚴(yán)重影響了五糧液規(guī)?；砷L(zhǎng)，雖然股份公司也推出了綿柔尖莊等低端酒品牌，但是由于低端酒渠道掌握在OEM品牌商手中，使得股份公司很難在短時(shí)間內(nèi)構(gòu)建起強(qiáng)勢(shì)的低端酒網(wǎng)絡(luò)。

　　第三種商業(yè)模式，全球總代理模式。2006年度，五糧液股份為推動(dòng)高端酒品牌市場(chǎng)銷(xiāo)售規(guī)模，授權(quán)華澤集團(tuán)為五糧液年份酒（10年/15年）全球總代理，開(kāi)啟了股份公司授權(quán)全球總代先河。由于華澤集團(tuán)主營(yíng)市場(chǎng)深處大陸內(nèi)地市場(chǎng)，股份公司所授權(quán)的全球總代只具備符號(hào)性意義，并無(wú)實(shí)質(zhì)性商業(yè)價(jià)值；隨后，五糧液推出了醬香主導(dǎo)型品牌---永福醬酒，銀基商貿(mào)獲永福醬酒全球總代資格。由于銀基商貿(mào)注冊(cè)地位于香港，公司同時(shí)獲得68度五糧液全球代理資格，股份公司授權(quán)銀基商貿(mào)全球總代還是給業(yè)界想象空間。如果說(shuō)華澤集團(tuán)全球總代只具備示范性意義，那么銀基商貿(mào)所獲得的永福醬酒與68度五糧液全球總代則蘊(yùn)含股份公司希望借助銀基全球網(wǎng)絡(luò)開(kāi)拓海外市場(chǎng)戰(zhàn)略企圖，比較遺憾是，銀基商貿(mào)獲得全球總代資格以后，白酒行業(yè)急轉(zhuǎn)直下，銀基商貿(mào)也深陷虧損泥潭。目前來(lái)看，股份公司全球總代模式實(shí)際商業(yè)價(jià)值并不是很大。

　　第四種模式，全國(guó)總代理模式。五糧液授權(quán)全國(guó)總代運(yùn)營(yíng)商還是非常之多，包括廣西翠屏酒業(yè)48度五糧液全國(guó)總代，北京金榜題名一帆風(fēng)順五糧液全國(guó)總代，宜賓智溢酒業(yè)五糧春全國(guó)總代等等，五糧液在全國(guó)總代層面實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略性突破，包括銀基、智溢、金榜題名等全國(guó)性總代運(yùn)營(yíng)商均獲得了巨大市場(chǎng)成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)廠商共贏戰(zhàn)略目標(biāo)。不僅如此，五糧液進(jìn)入境外市場(chǎng)也選擇了全國(guó)總代模式，如五糧液進(jìn)入韓國(guó)市場(chǎng)就選擇了韓國(guó)樂(lè)天集團(tuán)作為韓國(guó)市場(chǎng)總代理，這種代理模式對(duì)于五糧液統(tǒng)一市場(chǎng)戰(zhàn)略起到了良好推動(dòng)作用。

　　第五種模式：大區(qū)域代理模式。大區(qū)域代理是五糧液股份公司運(yùn)用最為充分一種商業(yè)模式，也是五糧液大商云集最重要。諸如浙江商源集團(tuán)、安徽百川商貿(mào)、廣東粵強(qiáng)、北京市糖、北京海福鑫等等都是非常具有代表性大區(qū)域代理商，區(qū)域涵蓋到華南、華東、華北、西南等白酒重度市場(chǎng)，大區(qū)域代理模式使得五糧液真正擁有宏大市場(chǎng)格局，真正成就了今天五糧液中國(guó)白酒大王稱(chēng)號(hào)。

　　第五種模式：省級(jí)代理模式。省級(jí)代理模式也是五糧液根基性商業(yè)模式，其作為股份公司壓軸性代理模式一直被五糧液作為試產(chǎn)穩(wěn)定奠基石，對(duì)于五糧液戰(zhàn)略穩(wěn)定性至關(guān)重要。目前來(lái)看，廣西翠屏、湖北人人大、石家莊橋西、山東泰山名飲等等省級(jí)大商對(duì)于五糧液未來(lái)發(fā)展起到?jīng)Q定性影響，五糧液對(duì)于這部分大商在政策層面往往非常注重傾斜。

　　第六種模式：地級(jí)市場(chǎng)代理模式。隨著白酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入到結(jié)構(gòu)調(diào)整階段，五糧液開(kāi)始構(gòu)建自己地級(jí)市場(chǎng)代理商群體，這些群體對(duì)于五糧液未來(lái)發(fā)展具有更加基礎(chǔ)性作用。最近時(shí)間里，五糧液經(jīng)銷(xiāo)商群體構(gòu)成正在發(fā)生深刻變革，如安徽天韻商貿(mào)，陜西高川商貿(mào)，保定百年商貿(mào)等區(qū)域性代理商成為五糧液股份公司新寵，對(duì)于推動(dòng)五糧液渠道扁平將起到重要奠定作用。

　　第七種模式：針對(duì)特通渠道代理模式。五糧液秉承商者無(wú)疆戰(zhàn)略思想，針對(duì)特通渠道構(gòu)建起密不透風(fēng)渠道網(wǎng)路。實(shí)際上，五糧液可能是最早意識(shí)到團(tuán)購(gòu)商業(yè)價(jià)值一線名酒，為滿足團(tuán)購(gòu)商等特殊渠道經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)需要，公司開(kāi)發(fā)了大量面向特通渠道產(chǎn)品，諸如國(guó)辦、中辦、人大等政府系統(tǒng)專(zhuān)用酒；如部隊(duì)等專(zhuān)用酒；如中石化、中石油的專(zhuān)用酒，這些特通渠道代理就好像沙子一樣滲透到各個(gè)領(lǐng)域，使得五糧液獲得了高速成長(zhǎng)；

　　第八種模式：面向終端市場(chǎng)零售商業(yè)模式。五糧液是國(guó)內(nèi)最早構(gòu)建專(zhuān)賣(mài)連鎖體系一線名酒品牌，其專(zhuān)賣(mài)店高峰時(shí)期達(dá)到上千家這些密布全國(guó)專(zhuān)賣(mài)店對(duì)于樹(shù)立品牌形象，實(shí)現(xiàn)順價(jià)銷(xiāo)售起到了決定性作用。五糧液豐富的品牌資源與產(chǎn)品線資源，使得其具備通過(guò)專(zhuān)賣(mài)店手法構(gòu)建封閉性零售終端；遍布全國(guó)多層次經(jīng)銷(xiāo)商系統(tǒng)助推了五糧液專(zhuān)賣(mài)店建設(shè)步伐。

　　第九種模式，以內(nèi)部員工為主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)型商業(yè)模式。股份公司內(nèi)部還存在一種創(chuàng)業(yè)型商業(yè)模式，主要授權(quán)有一定操作經(jīng)驗(yàn)員工與一定資金實(shí)力戰(zhàn)略性資源進(jìn)行特定區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)拓，如上海市場(chǎng)八百歲酒業(yè)，如針對(duì)特定政商務(wù)資源定制酒營(yíng)銷(xiāo)模式等都屬于這種操作模式。

　　目前來(lái)看，五糧液品質(zhì)沒(méi)問(wèn)題。作為全球最知名的烈性酒巨頭，其產(chǎn)能與質(zhì)量都是經(jīng)得起考驗(yàn)的；五糧液品牌沒(méi)問(wèn)題。作為中國(guó)最早實(shí)施品牌化運(yùn)作白酒企業(yè)，五糧液品牌戰(zhàn)略始終走在行業(yè)前列，其品牌價(jià)值一直高居行業(yè)榜首；五糧液消費(fèi)沒(méi)有問(wèn)題。表明上看五糧液遭遇了消費(fèi)市場(chǎng)壓力，但是消費(fèi)市場(chǎng)對(duì)于五糧液市場(chǎng)需求從來(lái)就沒(méi)有萎縮；甚至于，五糧液戰(zhàn)略也沒(méi)有問(wèn)題。五糧液作為中國(guó)酒業(yè)大王戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略地位并未根本性改變；五糧液主要問(wèn)題是廠商關(guān)系、商業(yè)模式與渠道結(jié)構(gòu)，只有在重構(gòu)廠商關(guān)系上作為改變才有未來(lái)。

　　首先，五糧液復(fù)雜商業(yè)模式是建立在白酒爆發(fā)性增長(zhǎng)時(shí)代背景下，隨著白酒量增出現(xiàn)下滑，甚至于過(guò)剩，白酒商業(yè)資源退出將呈現(xiàn)出難以遏制狀態(tài)。過(guò)去黃金10年，白酒在規(guī)模上實(shí)現(xiàn)了巨大突破，行業(yè)景氣指數(shù)高昂時(shí)代，商業(yè)資源被極大地激活了，導(dǎo)致商業(yè)高度活躍。如今不一樣了，白酒進(jìn)入到一個(gè)景氣指數(shù)很低狀況，商業(yè)資源比較走向更加保守，商業(yè)資源這種變化對(duì)股份公司商業(yè)模式轉(zhuǎn)型將帶來(lái)挑戰(zhàn)；

　　其次，五糧液復(fù)雜商業(yè)模式是建立在白酒價(jià)格躍升基礎(chǔ)之上，隨著高端白酒價(jià)格回歸真實(shí)，商業(yè)獲利空間被大幅度擠壓，商業(yè)資源退出成為必然選擇。過(guò)去黃金10年，白酒價(jià)格出現(xiàn)了倍增式增長(zhǎng)，白酒價(jià)格帶從300元躍升至千元價(jià)格帶，使得各種商業(yè)資源在價(jià)值鏈上滿足多元化需求，各路資本基于利益考量紛紛進(jìn)入白酒行業(yè)進(jìn)行博弈。而目前狀況是白酒價(jià)格經(jīng)過(guò)幾輪調(diào)整之后已經(jīng)迅速回歸到真正，在成本與零售價(jià)之間戰(zhàn)略空間越來(lái)越有限，導(dǎo)致復(fù)雜商業(yè)模式缺少價(jià)值基礎(chǔ)，五糧液必須面對(duì)重構(gòu)商業(yè)價(jià)值鏈艱巨任務(wù)；

　　隨著白酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白日化狀況，超級(jí)模式所帶來(lái)的成長(zhǎng)煩勞將日益深度影響五糧液市場(chǎng)化變革步伐，五糧液必須面對(duì)商業(yè)模式變革現(xiàn)實(shí)。

　　首先，機(jī)會(huì)性經(jīng)銷(xiāo)商面對(duì)行業(yè)頹勢(shì)發(fā)起破壞性價(jià)格戰(zhàn)。實(shí)際上，五糧液是最近之所以出現(xiàn)價(jià)格惡性競(jìng)爭(zhēng)，不得不說(shuō)與五糧液機(jī)會(huì)性經(jīng)銷(xiāo)商恐慌性拋貨有相當(dāng)關(guān)系，面對(duì)機(jī)會(huì)性恐慌性拋貨，五糧液需要審慎地應(yīng)對(duì)，特別是加強(qiáng)對(duì)主流經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略性保護(hù)。

　　其次，繁復(fù)的各層級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)化布局與五糧液自身所推行的渠道扁平化必然形成戰(zhàn)略重疊，導(dǎo)致五糧液渠道扁平效果大打折扣。實(shí)際上，五糧液最近兩年渠道變革方向與戰(zhàn)術(shù)性方法都十分準(zhǔn)確，但是關(guān)鍵問(wèn)題是，五糧液大商也在推行渠道扁平化，并且出于生存需要，這些大商渠道扁平化力度與效率會(huì)更高，必然局部影響五糧液自身渠道扁平化。

　　第三，高度重疊價(jià)格帶增加了五糧液自身與大商之間內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，五糧液需要進(jìn)一步壓縮價(jià)格帶寬度。黃金十年，五糧液選擇了四種模式進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)模式戰(zhàn)略選擇。價(jià)格帶模式。即以價(jià)格帶作為維度，開(kāi)放多樣化品牌進(jìn)行戰(zhàn)略性覆蓋；以品牌價(jià)值維度，以消費(fèi)者價(jià)值認(rèn)知構(gòu)建多樣化品牌進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)；以品類(lèi)為維度，覆蓋濃香、醬香實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略占位；以市場(chǎng)為區(qū)隔進(jìn)行市場(chǎng)戰(zhàn)略性覆蓋。隨著市場(chǎng)進(jìn)入到大單品時(shí)代，五糧液四個(gè)維度內(nèi)部之間競(jìng)爭(zhēng)加劇了，一定程度上影響了公司自身調(diào)整進(jìn)度。

　　第四，競(jìng)爭(zhēng)性品牌與五糧液大商之間戰(zhàn)略結(jié)盟需要引起五糧液股份高度關(guān)注。作為培養(yǎng)中國(guó)白酒大商最多酒業(yè)大王，五糧液必須要高度重視可能流失大商資源，特別是有一些指標(biāo)性大商對(duì)于五糧液核心競(jìng)爭(zhēng)策略非常了解，稍有不慎將會(huì)給公司未來(lái)發(fā)展帶來(lái)戰(zhàn)略性影響，五糧液需要盡快推出商業(yè)變革策略，解決大商戰(zhàn)略整合問(wèn)題。

　　五糧液有今天市場(chǎng)成就起源于超級(jí)商業(yè)模式，也必須從改革商業(yè)模式作為突破后，實(shí)現(xiàn)公司化蝶成蛹轉(zhuǎn)身。

　　首先，大幅度壓縮機(jī)會(huì)性經(jīng)銷(xiāo)商生存空間，釋放一定市場(chǎng)空間。雖然五糧液面臨著巨大成長(zhǎng)壓力，但是，從穩(wěn)定公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)，公司仍然要制定堅(jiān)決措施，壓縮機(jī)會(huì)性經(jīng)銷(xiāo)商生存空間，向戰(zhàn)略性經(jīng)銷(xiāo)商釋放成長(zhǎng)空間，為公司推動(dòng)戰(zhàn)略性變革創(chuàng)造必要環(huán)境與基礎(chǔ)。其實(shí)，隨著白酒行業(yè)集體性轉(zhuǎn)身，機(jī)會(huì)性經(jīng)銷(xiāo)商創(chuàng)造奇跡可能性越來(lái)越小，公司不能期待機(jī)會(huì)性經(jīng)銷(xiāo)商改變業(yè)績(jī)，更應(yīng)該將戰(zhàn)略性資源向有市場(chǎng)基礎(chǔ)與懂市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)大商轉(zhuǎn)移。

　　其次，大幅度壓縮商業(yè)模式層級(jí)，構(gòu)建健康、可持續(xù)商業(yè)模式體系。作為一個(gè)快速消費(fèi)品企業(yè)，五糧液開(kāi)創(chuàng)了多元化商業(yè)模式先河也必將為多元化商業(yè)模式所累，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，大幅度壓縮商業(yè)模式層級(jí)應(yīng)該成為商業(yè)變革方向，引導(dǎo)大商進(jìn)入到專(zhuān)項(xiàng)產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行，著力制定新型經(jīng)銷(xiāo)商成長(zhǎng)戰(zhàn)略，將商業(yè)模式層級(jí)從現(xiàn)在九級(jí)調(diào)整至3—4級(jí)，通過(guò)相對(duì)簡(jiǎn)約商業(yè)模式推動(dòng)公司自身戰(zhàn)略調(diào)整。

　　第三，引導(dǎo)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)入到制造商領(lǐng)域，開(kāi)創(chuàng)新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。實(shí)際上，五糧液豐富的產(chǎn)能與豐富的品牌使得股份公司具備創(chuàng)造新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元可能，公司應(yīng)該創(chuàng)造性在上游構(gòu)建平臺(tái)，讓一部分經(jīng)銷(xiāo)商以財(cái)務(wù)投資者面孔進(jìn)入到制造商領(lǐng)域，防止大商進(jìn)入到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)域。

　　第四，通過(guò)資本方式參股，或控股一部分有實(shí)力大商，形成資本紐帶。根據(jù)我們對(duì)于大商戰(zhàn)略研究發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)一部分五糧液大商對(duì)于資本市場(chǎng)還是有渴求，公司可以在資本層級(jí)施以援手，創(chuàng)造廠商共贏。

　　第五，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)零售業(yè)態(tài)戰(zhàn)略性突破。必須看到，有相當(dāng)一部分五糧液經(jīng)銷(xiāo)商都是通過(guò)五糧液專(zhuān)賣(mài)店起家的，五糧液也曾為此制訂了很多雄心勃勃戰(zhàn)略，但是，面對(duì)行業(yè)戰(zhàn)略性調(diào)整，擁有全國(guó)最大規(guī)模零售連鎖終端五糧液專(zhuān)賣(mài)店竟然無(wú)所作為，還是讓我們唏噓不已。其實(shí)，五糧液應(yīng)該在專(zhuān)賣(mài)店基礎(chǔ)上嫁接電商模式，形成基于O2O戰(zhàn)略平臺(tái)，真正創(chuàng)造新的價(jià)值鏈，將商業(yè)與企業(yè)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)形成不可分割的鏈接。