史玉柱說他是個中國著名的失敗者，而在我們眼中他是個成功的商人；“中國沒有喬布斯，美國沒有史玉柱”，道出了史玉柱的商業(yè)成就。在《史玉柱自述：我的營銷心得》一書中，詳細的自述了他的營銷心得，記錄了暗黑人性大師20余年的商業(yè)沉浮，更重要的是一套原滋原味、最本土、最接地氣的企業(yè)管理智慧，值得企業(yè)家及CEO們學習、借鑒?！　?

　　一、 調研第一：最好的策劃導師就是消費者

　　實際上搞營銷只有一個詞，唯一的一個詞，就是你的消費者。你把消費者研究透了，你的營銷方案就出來了。所以過去，我們堅持的是這個，這一條路，不信權威，指導我們的唯一老師就是消費者。

　　我們的干部每個月必須跟消費者說多少個小時以上的話。公司內部有規(guī)定，所有廣告部的人，所有搞策劃的人，必須每周訪談50個消費者。“送禮”這個概念就是從老太太那兒聊出來的。

　　我覺得只要是營銷型的，只要是做消費品的公司，除了掃地阿姨，每個人都應該了解消費者，只有這樣，這個公司的營銷方向，公司方向才會少犯錯誤。

　　在做腦白金的時候，我跑了70多個市場，跑終端，沒有上萬，但絕不低于5000?！　?/p>

　　二、 找準客戶：營銷最核心的是要了解你是銷給誰

　　營銷，我覺得最核心的一個問題，就是要了解你是銷給誰。賣腦白金，要對老頭老太的兒子女人說。中國的老頭老太太其實對自己是最摳的，不舍得自己花錢。怎么樣才能讓他買腦白金呢？他們就說，除非兒子或者女兒要給他買，他就愿意吃。

　　所以根據(jù)這種情況，我們就覺得，要賣腦白金，不能跟老頭老太說話，要跟他的兒子或者女兒說話。向老頭老太太說沒有用。　　

　　三、 攻心為上：廣告是對消費者大腦的投資

　　廣告，它其實是一個投資，它是投資消費者大腦。所以廣告是一個積累，最怕的就是打一段時間就換，尤其是打了半年一年就換掉，這樣你前面花的錢基本上就全浪費了。所以廣告語能不變盡量不要變。

　　廣告播放，要研究怎樣給消費者留下深刻印象。廣告播放的量我覺得，該大的時候一定要充分大，能大到多少就大到多少，不需要的時候別播，需要的時候集中猛砸。電視廣告要在消費者腦海里形成印象，需要很長時間，需要持續(xù)，要播起碼有1年以上的計劃。

　　“送禮”=“腦白金”，就是長期電視廣告對消費者大腦投資的結果?！　?/p>

　　四、 綱舉目張：營銷驅動型公司，老板要親自抓營銷

　　如果公司是營銷驅動型公司，我覺得廣告就是公司最重要的一項工作，就必須老板親自抓。我在管保健品這個業(yè)務的時候，公司很多事我是不管的，我只抓廣告。我覺得廣告是公司的一個命脈，我就只抓這一項，其它的交給團隊做，這就叫做“綱舉目張”。只要這個“綱”正確了、“綱”成功了，其它的都好辦。

　　只要老板不自己親自抓，這個公司一般沒戲。因為老板親自抓營銷，就意味著這個公司的命脈是掌握在你手里了。對于營銷驅動型公司，營銷就是舵，你作為一把手你自己都不去管這個方向，管這個最重要的舵，那這個公司很容易出錯。

　　老板親自抓，更大的作用是：整個公司的資源，人力、財力、物力，會往那個方向去流。老板不管，那個地方資源是缺乏的。

　　老板親自抓營銷，全國的骨干、分公司經理、總部的人，就每天自己也在那琢磨廣告的事、消費者的事?！　?/p>

　　五、 產品至上：營銷的基礎一定是好產品

　　作為一個公司它其實就是提供產品，滿足消費者的需要。但是，首先一個前提，產品一定是好產品，而且對于消費者帶來的好處，消費者自身能夠感受得到。任何一個成功的產品，如果它做的時間長，這個產品一定會對消費者有幫助，如果沒有幫助，一定不會做長久。營銷固然重要，但是它的基礎一定是好產品，要產品本身對消費者是有幫助的。腦白金銷售13年，銷售額還在創(chuàng)新高，但媒體朋友說腦白金是騙人的，這個不符合事實，一個東西騙一年兩年可以，現(xiàn)在13年了還在上升。

　　一個企業(yè)想做大、做持久，一定要做好的產品，負責任的產品，否則這個公司根本做不起來，至少做不持久?！　?/p>

　　六、 競爭原則：集中優(yōu)勢兵力

　　毛主席的十大軍事原則里面有“集中優(yōu)勢兵力，各個殲滅敵人”，其實我們做企業(yè)也是這樣，我們做企業(yè)能不多元化盡量不多元化，這是一個。

　　第二個，一個企業(yè)不是說產品越多越好，不是說產品型號越多越好。其實有一個主打產品，就一個特別大的產品，就夠了。產品能少一個就少一個。少的目的其實就是毛主席的這個“集中優(yōu)勢兵力”，集中到一點去，把精力、人力、物力、財力，全聚焦到一點上去。當你2倍于敵人的時候，你不要圍對方，你一定要5倍于敵人的時候才去進攻他，10倍的時候才能圍城。

　　一個企業(yè)必須在這個行業(yè)里面形成你的核心競爭力，如果你搞多元化，你就無法形成你的核心競爭力。從創(chuàng)業(yè)的1989年開始到珠海那段時間，想銷售什么產品都銷售成了，就沒有失敗過。所以在這種環(huán)境下就開始了多元化之路，這是一條不歸路。

　　第一次做保健品，還真把腦黃金做成功，我們更加膨脹了，保健品一下就做了12個，然后又做十幾個藥品，電腦軟件品種也進一步增加，硬件也做了很多，除此之外，還做了服裝、化妝品。因為走了多元化，每個行業(yè)都做不精，最后都毫無例外失敗了，只有腦黃金是成功的。失敗的原因，最主要的是沒有深入行業(yè)進行研究，不能形成核心競爭力，很多都是拍腦袋拍出來的。

　　七、 營銷法則：聚焦，堅持&不斷重復

　　不要選那些自己不熟的，尤其在那個行業(yè)里面，你還沒有交過學費的。一定要聚焦聚焦再聚焦，選好一個項目，而且在這個一個項目里，從科研開發(fā)到銷售、生產各個領域你還不能平均用力，在這里面，你還要重點去攻某一點，然后把你的人力、財力、物力都往真正有競爭力的那一點去聚焦。

　　在做品牌、產品的時候，對消費者的利益點，能少盡量少?？赡芤粋€產品有很多好處，其實你說三個好處就等于什么都沒說，消費者記不住。所以一定要聚焦，只說一點是最佳選擇。

　　廣告，其實是一個投資，對消費者大腦做的投資。如果你廣告語老邊的話，那前面的積累就全丟掉了，所以廣告語能不變盡量不要變。

　　廣告要在消費者腦海里形成印象，需要很長時間，需要持續(xù)。廣告要么就別播，要播最起碼有1年以上的計劃。如果你播的少，這個錢就浪費掉了，相當于你剛剛預熱一下，預熱了3個月、6個月，后面你把火給撤了，你的水永遠開不了，你前面燒的火也白燒了。

　　能讓人記住的廣告，特點就是不停地重復。　　

　　八、 結果導向：只認功勞不認苦勞

　　企業(yè)文化不應該流于形式。第一條就是說到做到，做不到就不要說。這是我們中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這種氣氛下，企業(yè)上下級之間就沒有了信任，就沒有了戰(zhàn)斗力。

　　企業(yè)文化的第二條就是只認功勞不認苦勞?？鄤趯σ粋€企業(yè)是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。但是中國的文化里常說，我沒有功勞還有苦勞。我們企業(yè)只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，一旦認可之后，企業(yè)效率自然就會高。

　　我們的文化：說到做到、只認功勞、嚴己寬人、敢擔責任、艱苦奮斗。

　　九、 民主決策：決策失誤是一個企業(yè)代價最高的成本

　　一個企業(yè)付出最大的成本、最大的浪費并不在于他的實際操作，實際上決策失誤所付出的代價是最高的。當初巨人蓋巨人大廈，這一件事就把巨人徹底拖垮了。如果當初在蓋巨人大廈之前經過充分的論證、認真的研究，考慮各種可能性，就不會有后面的困境。一個企業(yè)陷入困境，甚至于破產，很少是因為它管理上的失誤導致的，而是它做了不該做的事。

　　公司的決策一定要既有民主，又有集中。任何一個人腦袋都會犯錯誤，你是老板，是個天才，你也會犯錯誤。我過去自以為想成熟的，其實70%的都是錯的。作為一個企業(yè)的負責人，錯誤的東西是很多的，所以只能和自己的企業(yè)內部骨干多交流，多征求他們的意見，決策權一定要民主。一旦大家共同努力，某個想法認證完了之后，就要果斷地決策。決策完了之后，只要不是方向性錯誤，就要堅定地執(zhí)行。不要經常停下來調整調整，再停下來調整調整。

　　任何一個項目應該由集體決定。即使不能保證100%正確，但失敗率會下降?！　?/p>

　　十、 人才是根本：市場競爭歸根結底還是人才的競爭

　　建立團隊是一個龐大的系統(tǒng)工程，是辦企業(yè)第一重要的要素。一個公司要在市場上勝出，可能就是在人的根本問題上一定要做好。市場競爭歸根結底還是人才的競爭。巨人重新起來，資金沒多少資金，實際上還是靠這批人，人確實是十分關鍵。

　　一個團隊好不好，首先是老板做的正不正。做的不正，團隊肯定會散掉。首先他們會觀察你，你大不大度，如果你是個小肚雞腸的人，一有風吹草動，肯定就會離你而去。第二點你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。

　　作為老板就要琢磨員工，他為什么要跟著我干。感情有時候有不可替代性，除了感情之外，我認為最重要的就兩點：第一點是收入，這個過去可能羞于啟齒，老是用事業(yè)心、企業(yè)文化去淡化這個，事實上是不對的。第二個追求是個人自我價值的實現(xiàn)，想得到上級、同事以及同行的認可，你就要給他創(chuàng)造這樣一個環(huán)境、條件，要給他搭舞臺。

　　關于人才的問題無外乎有三個方面：找人、培養(yǎng)人、用好人。

　　選人標準就是兩個，毛主席說的又紅又專。紅，指人品好，專，指業(yè)務好。

　　培養(yǎng)人就是，你要把他放在那個位置上，還要授權給他。如果給他那個位置，卻不授權，那他永遠專不了。要允許下面的人犯錯誤，在授權上應該這樣：先帶他一段，送一段，然后充分授權，只有在充分授權之后，他成長才能更快一點。

　　用好人要做到三點：第一個是不用空降部隊，每個企業(yè)都有自己特點，自己獨特文化。在其它的企業(yè)里面，是個人才，那只能說在那個特定環(huán)境下，是個人才。換了環(huán)境，就不一定是人才。還有就是，在發(fā)展過程中，你已經積聚了一個隊伍，這個人即使是人才，根據(jù)中國的傳統(tǒng)文化原來的隊伍，也是不會接納他的。

　　第二個就是對干部充分授權。讓最了解情況的人有決策權，最懂的人不能做決策，必然會造成人的能量發(fā)揮不出來。他有權力，得到尊重，干得心情也會更舒暢，凝聚力也高，工作效率也會提高。

　　第三，多引進戰(zhàn)術人才，少引進戰(zhàn)略人才。一個企業(yè)制定戰(zhàn)略的人太多，就會整天在一起夸夸其談。制定戰(zhàn)略是董事長的事。

　　此外，搞一套企業(yè)制度，這個制度要能夠充分把人的主觀能動性發(fā)揮出來，其次，這個制度體現(xiàn)出充分授權。關鍵是權責利的配套，有權力的沒有責任，有責任的沒有權力，也沒有利益，這樣管理就會出問題。權力、責任、利益三者必須配套，少一個都不行?！　?/p>

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