愛立信的人才管理理念是強調(diào)發(fā)展培養(yǎng)本土人才及職業(yè)生涯的規(guī)劃管理，并對專業(yè)技術人才和管理人才打造不同的發(fā)展通道。“每一名員工在進入到愛立信之后，都是企業(yè)資產(chǎn)的一部分，所以每個人都有自己的發(fā)展計劃，愛立信也會給多種發(fā)展道路和可能性讓員工們看到，通過每個人的職業(yè)生涯規(guī)劃去運作人才的管理”，愛立信（中國）人才管理負責人魯昕說到。

        清晰的職位層級建設人才梯隊然而，要想讓員工們看到多種可能性的發(fā)展道路，首先是要對企業(yè)內(nèi)部所有的職位和層級有清晰的認識。愛立信根據(jù)企業(yè)每個部門中的典型崗位做了分類，再根據(jù)這個分類設計出不同層級的階梯。

        公司的職位體系共有九個級別，相對扁平化。，例如銷售崗位，有五個級別，由基礎的工作內(nèi)容開始，每個級別對員工的要求不一樣。對于工作內(nèi)容相對復雜，需要績效和技能比較高的崗位，起始級別也會比較高。在每一個職位的每一個層級上，也都有相對應的描述和要求。

        因此，愛立信按照這樣的組織架構去設計每個人的職業(yè)生涯。從員工進入公司開始，根據(jù)他的工作內(nèi)容給定一個級別，不僅讓他了解到他現(xiàn)有的層級需要什么樣的技術能力和要求。還能讓他清楚的看到上升空間，到達每個層級需要累積什么樣的經(jīng)驗，滿足和學習的技能是什么。例如服務顧問職位從最基礎的Consultant級別到最高級的Principle Consultant級別共劃分了6個層級，員工在第一層級的業(yè)績表現(xiàn)和能力達到第二層級對他的要求之后，由上兩個級別的管理者考核通過，即可以得到提升。而到了較高的級別之后，員工的上升需要有一個相應的考核期，由其所在的領域中的專業(yè)團隊對他進行測評，通過對具體項目的了解和考察，看他是不是能夠達到下一級別晉升的要求。在上升到最高一級的Principle Engineer時，通常由愛立信全球經(jīng)過認證的最頂尖的高級工程師團隊來做全面、透明的考核，以保證對員工的評價是在一個公平體系上，確保愛立信全球的高級工程師都有相同的標準和能力。

        “通過職位階梯的建立，愛立信對每個員工制定職業(yè)生涯發(fā)展計劃，和員工溝通也非常的公開、透明化，我們鼓勵員工結合公司業(yè)務發(fā)展和自身的興趣制定自己的職業(yè)發(fā)展計劃，員工可以通過愛立信職業(yè)和能力發(fā)展模型中查詢到她/他所計劃的下一個級別的工作和技能要求是什么，為能力的提升找到目標”，魯昕說。

        雙向制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

        而事實上，在愛立信并不是所有的員工在具備了一定的能力之后，都能夠通過主動申請得到下一個職位。而是從企業(yè)的戰(zhàn)略需求角度出發(fā)，如果業(yè)務領域需要這樣的人才，愛立信才會啟動評估流程，假如目前某個職位沒有這樣的需求，則員工還需要暫時在原本的位置上繼續(xù)發(fā)展等待機會，因此，對人才的職業(yè)生涯規(guī)劃管理對愛立信來說尤為重要。

        與大多數(shù)企業(yè)實行年度績效管理

        不同的是，愛立信的年度績效管理不僅僅是考核員工的工作表現(xiàn)，還要規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展并使其公司業(yè)務的規(guī)劃匹配。在每年初設立目標時，員工需要與上級管理者共同討論，制定職業(yè)發(fā)展計劃。“從員工的角度和意愿出發(fā)，他需要和經(jīng)理討論2~3年的發(fā)展計劃，以及在這2~3年當中需要學習和補足的是什么，參加什么樣的培訓項目更適合他。而在上級管理者方面，需要讓員工了解企業(yè)的業(yè)務規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向和員工的個人能力和潛力給予員工發(fā)展建議，經(jīng)過溝通雙方達成一個長期的目標”，魯昕說。

        對每一名員工的職業(yè)生涯制定規(guī)劃的同時，也保證了管理者對自己梯隊建設的規(guī)劃。我們相信員工的發(fā)展是通過不斷豐富工作內(nèi)容，嘗試新的挑戰(zhàn)，在不同的區(qū)域和業(yè)務部門輪轉實現(xiàn)的。所以我們特別強調(diào)員工的流動性。舉例來說，通常一個優(yōu)秀的員工在一個位置工作兩三年后我們都鼓勵他能夠嘗試新的工作，而這樣的員工通常都是部門的骨干，部門經(jīng)理是不希望他轉崗去其它部門。而愛立信鼓勵個人發(fā)展，鼓勵員工和管理者提早做出職業(yè)規(guī)劃，這樣管理者便可提前培養(yǎng)新的骨干接班人，完善部門人才梯隊的建設，也有助于整個企業(yè)的業(yè)務和人才發(fā)展。

        專訪愛立信（中國）人才管理負責人魯昕

        《首席人才官》：在許多企業(yè)都設立有內(nèi)部的人才庫，選拔一些有潛力的人才進行著重培養(yǎng)，在愛立信是否也設立有這樣的人才庫去培養(yǎng)潛力人才？

        魯昕：愛立信作為全球化企業(yè)，在全球擁有10萬員工，而東北亞區(qū)的業(yè)務也包括了中國大陸、香港、臺灣、日本、韓國在內(nèi)的區(qū)域，在這樣大的企業(yè)內(nèi)部，管理架構的層次是非常豐富的。因此，愛立信的人才庫主要針對的是管理型人才，設立人才庫是要培養(yǎng)和建立管理梯隊。對于管理型人才也會有相對應的級別，比如一線經(jīng)理、二線經(jīng)理級別，在往上還有高級經(jīng)理和行政級別的領導者。

        為了應對全球化的趨勢和日益增加的跨地域合作，業(yè)務并購，愛立信特別需要的是國際化的人才，這些國際化人才能夠有興趣了解不同地區(qū)的文化，價值觀和業(yè)務模式，能夠在遍布全球的分公司工作。

        比如一名東亞區(qū)的總裁在下一個季度可能要去中東地區(qū)工作等。所以除了本土的人才庫之外，愛立信還會設立全球化的人才庫，幫助有潛力人才跨區(qū)域的流動，給予他們一些海外學習機會。

        《首席人才官》：在人才管理和晉升的流程當中，實際上是由直線經(jīng)理或?qū)I(yè)團隊給員工制定發(fā)展計劃和考核的工作。那么HR部門在這套機制當中扮演的是怎樣的角色？

        魯昕：HR部門需要給人才管理提供一個好的平臺，以保證各個部門各個層級都有統(tǒng)一的、公平的流程，以及合適的標準。

        事實上，愛立信的整套人才管理機制都有HR部門來掌控，同時HR部門也會積極地參與到整個員工晉升過程中，包括對員工的評估，給經(jīng)理提供專業(yè)反饋意見和幫助制定發(fā)展計劃等。

        《首席人才官》：您認為在平臺的打造和掌控上，HR需要具備什么樣的技術和能力才能做好這些事情？

        魯昕：人才管理對HR來說是很前端的一個領域，HR需要有前瞻性，預測業(yè)務的需求并給機構提供平臺和顧問意見。而HR在這當中不是人才的直接管理者，經(jīng)理才是人才的直接管理者。所以HR了解業(yè)務需求，了解組織機構如何配置才合理，每個經(jīng)理管理多少人比較合適，員工在一個位置上待多長時間更適合發(fā)展等。HR要提供專業(yè)的顧問意見，提供方法，以及幫助經(jīng)理提高相應的技巧和能力。

        《首席人才官》：愛立信的企業(yè)文化在人才管理中起到的作用是什么？

        魯昕：愛立信的企業(yè)文化是很多元化，很開放性的文化。我們強調(diào)對人的尊重，對員工的平等對待。比如對員工的工作指標的設定可以由員工自己來提出，而不是經(jīng)理指定目標。我們鼓勵并相信員工要充分發(fā)揮主動性。當員工在工作上充分發(fā)揮了自我能動性，他們才能在工作中獲得更大的快樂和成就感，工作才會更有效。

        我們也鼓勵創(chuàng)新，每個人都保持好奇心，這樣才能不斷優(yōu)化我們的流程，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品滿足客戶需求。(文章來自《首席人才官》)