從成本、資源，再到資本，人在企業(yè)中的價(jià)值逐步得到更高程度的認(rèn)可。那么，人力資源管理的實(shí)質(zhì)是什么？其實(shí)正是怎樣將“資源”轉(zhuǎn)化為“資本”。

　　所謂“資源”，就是那些可以真正組合起來(lái)，用于生產(chǎn)商品和服務(wù)的事務(wù)。需求、稀缺性、專有性，這三種基本市場(chǎng)力量的相互動(dòng)態(tài)作用使資源產(chǎn)生了價(jià)值。

　　人力資源與其它資源一樣，需求量旺盛，價(jià)值就會(huì)提升，需求量下降，價(jià)值也就會(huì)下降；當(dāng)人力資源，特別是掌握特殊技能的人力資源稀缺時(shí)，價(jià)值就更高；而專有性表明它的獨(dú)特方面，越是人家沒(méi)有的，這種資源就越有價(jià)值。

　　人力資本是體現(xiàn)在人身上的資本，人力資本管理的實(shí)質(zhì)就是將“人”作為資本來(lái)進(jìn)行投資與管理，并根據(jù)不斷變化的人力資本市場(chǎng)情況和投資收益率情況等信息，及時(shí)調(diào)整管理措施，從而獲得長(zhǎng)期的價(jià)值回報(bào)，因此，對(duì)人力資本管理需要關(guān)注增值。

　　由此，人力資源管理的使命和任務(wù)便自然形成，簡(jiǎn)言之，便是做好“一二三四五”。

　　HR管理的“一二三”

　　一個(gè)中心，即HR管理必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為中心。

　　兩個(gè)基本點(diǎn)，即：首先是“合規(guī)”。這意味著，HR管理需要按國(guó)家和地方政府部門的法律、規(guī)章辦事；在此基礎(chǔ)上制訂企業(yè)的規(guī)章，并按制度、規(guī)章做事。比如：遵守國(guó)家勞動(dòng)法、最低工資標(biāo)準(zhǔn)，按規(guī)定安排加班和支付加班工資，按規(guī)定繳納社會(huì)保險(xiǎn)等。其次是“增值”。比如：怎樣做好組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，提高企業(yè)管理效能？怎樣有效開(kāi)展培訓(xùn)，提高員工的技能水平？怎樣設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，激勵(lì)和留住關(guān)鍵員工？怎樣設(shè)計(jì)和做好績(jī)效考核，提高員工的積極性？

　　做到圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)去工作，同時(shí)也意味著，HR管理必須與企業(yè)的前進(jìn)方向保持一致；而堅(jiān)持“合規(guī)”，意味著保護(hù)“廣大人民群眾”的利益；實(shí)現(xiàn)員工、企業(yè)和自我增值，代表HR的工作必須以“經(jīng)濟(jì)建設(shè)”為中心。三者共同構(gòu)成HR管理的“三個(gè)代表”：代表廣大人民群眾的根本利益，代表先進(jìn)生產(chǎn)力，代表先進(jìn)文化的前進(jìn)方向。

　　四重角色

　　美國(guó)密西根大學(xué)教授戴夫·烏里奇（Dave Ulrich）早在1980年代就提出人力資源工作者的四個(gè)角色，即：戰(zhàn)略合作伙伴、行政事務(wù)專家、員工的后盾、變革推動(dòng)者。實(shí)際上，如今HR人員應(yīng)當(dāng)擔(dān)的角色已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越這些。

　　角色1：?jiǎn)T工事務(wù)專家。作為專業(yè)人員，企業(yè)的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬福利設(shè)計(jì)和發(fā)放、員工關(guān)系處理等都是HR必須做的事務(wù)，HR人員理應(yīng)成為這些方面的專家，并為企業(yè)內(nèi)部的管理人員提供統(tǒng)一的政策、制度和流程規(guī)劃、教練輔導(dǎo)、事務(wù)處理。
 

        角色2：業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)專家。無(wú)論在哪個(gè)企業(yè)，HR管理都是不可缺少的一部分。企業(yè)里的采購(gòu)、銷售、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)是業(yè)務(wù)管理，HR管理亦然。事實(shí)上，在一個(gè)企業(yè)里幾乎所有的業(yè)務(wù)管理都會(huì)涉及“人”，銷售上不去，跟“人”有關(guān)；生產(chǎn)質(zhì)量有問(wèn)題，跟“人”有關(guān)；服務(wù)不到位、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不強(qiáng)更是跟“人”和“組織”有關(guān)。既然HR管理是業(yè)務(wù)管理的重要方面，那HR人員理應(yīng)成為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)專家，而不僅僅是業(yè)務(wù)“合作伙伴”。

　　角色3：變革推動(dòng)者。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“變”是永恒。對(duì)HR來(lái)說(shuō)，必須能夠參與引領(lǐng)變革、輔導(dǎo)變革、實(shí)施變革。舉例說(shuō)，如果柯達(dá)的HR高管能夠意識(shí)到“數(shù)碼照相”的趨勢(shì)，有意識(shí)地挖掘、培養(yǎng)這方面的人才，并通過(guò)輔導(dǎo)、培訓(xùn)推動(dòng)公司變革，那柯達(dá)的結(jié)局或許完全不同。

　　角色4：企業(yè)文化踐行者。文化是一個(gè)國(guó)家的脊梁，更是一個(gè)企業(yè)的脊梁。早在2006年，貝恩公司曾在歐洲、亞洲和北美對(duì)365家公司的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做過(guò)調(diào)查，結(jié)果顯示，68%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人相信他們的文化是企業(yè)的一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而81%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人相信一個(gè)組織如果缺少高績(jī)效的文化，一定難免平庸。這證明建立高績(jī)效的文化打造、傳播對(duì)企業(yè)的發(fā)展極為重要。而HR承擔(dān)高績(jī)效文化的打造、傳播和踐行角色責(zé)無(wú)旁貸。