如果企業(yè)的財(cái)務(wù)管理跟人才管理一樣隨意，那么大多數(shù)企業(yè)都將破產(chǎn)。

　　許多在財(cái)務(wù)管理方面做得出色的公司，并沒有一套相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)方法，它們甚至不知道該培養(yǎng)什么樣的人才。不管這些企業(yè)在招聘、人才培養(yǎng)和評估方面下多大的工夫，它們的人才管理總顯得毫無目的：標(biāo)準(zhǔn)膚淺、觀念過時(shí)，或者一心只想撞大運(yùn)。還有一些公司突然發(fā)現(xiàn)自己需要一個(gè)新CEO，但并不知道去哪里找。更普遍的現(xiàn)象是，許多公司年復(fù)一年地將員工放在錯(cuò)誤的工作崗位上，導(dǎo)致那些人并未能在工作中做出成績，這既是對人力資本的浪費(fèi)，也是對財(cái)務(wù)資本的浪費(fèi)。

　　眾所周知，績效來自于人的決策和行動(dòng)，人是衡量企業(yè)未來前景的先行指標(biāo)。人才是一家公司最重要的資源，而解讀人的性格，遠(yuǎn)比分析財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字難得多。

　　于細(xì)微差別中見人才

　　"憑感覺"發(fā)現(xiàn)人才的方法并不靠譜，那些腳踏實(shí)地的管理者不屑于這么做。人力資源部門通常會(huì)使用某種標(biāo)準(zhǔn)去評估領(lǐng)導(dǎo)能力，他們會(huì)將員工進(jìn)行整體分類，給他們貼上諸如此類的標(biāo)簽："戰(zhàn)略能力"、"創(chuàng)新能力"、"良好的溝通能力"、"非常聰明"、"分析能力強(qiáng)"、"具有敏銳的觀察力"等。這種描述方式過于模糊，在實(shí)際的管理工作中毫無用處。他們甚至無法預(yù)測一個(gè)員工能否勝任某個(gè)職位，更不必說去挖掘其特殊才能，將他培養(yǎng)成一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才了。

　　沃頓商學(xué)院高級管理課程的一位講師認(rèn)為，類似于"富有創(chuàng)造力、具有創(chuàng)新精神、企業(yè)家精神、溝通力超強(qiáng)"等模棱兩可的詞句，并不能真正界定一個(gè)人的才能。要真正界定一個(gè)人，必須對此人有一個(gè)全面的了解，"講出和其他人的細(xì)微差別，這源于仔細(xì)觀察此人的行動(dòng)、決策以及行為方式，以獲得充分的信息".

　　他以史蒂夫—喬布斯重掌蘋果公司時(shí)如何力挽狂瀾作為例子。2010年6月，蘋果的市值超過微軟，連喬布斯自己也認(rèn)為蘋果的發(fā)展"超乎現(xiàn)實(shí)".導(dǎo)師告訴學(xué)員，喬布斯重掌蘋果后，舉行了一次特別的董事會(huì)議，會(huì)議室的墻邊擺著當(dāng)時(shí)公司20多種產(chǎn)品，他將產(chǎn)品一個(gè)個(gè)拿下來，最后只剩下四種產(chǎn)品。他說，如果蘋果能憑借這四種產(chǎn)品彰顯自己的特點(diǎn)，公司便能起死回生。

　　這個(gè)故事可以證實(shí)喬布斯有兩種顯而易見的特質(zhì)：首先，他知道顧客需要什么；其次，他行事果斷。在他接管這家瀕臨破產(chǎn)的公司十幾年中，喬布斯讓蘋果變得活力十足，獲利頗豐，他不僅設(shè)計(jì)出全新的產(chǎn)品，還改變了游戲規(guī)則。公司旗下的iPod、iPhone、iPad、iTunes給產(chǎn)業(yè)生態(tài)帶來了巨大的沖擊力，讓許多音樂和電信產(chǎn)業(yè)的公司也不得不改變它們的商業(yè)模式。

　　在蘋果公司，喬布斯絕大部分時(shí)間都跟近100名軟件、硬件、設(shè)計(jì)、金屬、塑料、玻璃技術(shù)方面的專家泡在一起。每個(gè)星期一的上午，他都會(huì)召集他們回顧和改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)。他就是用這種方法聯(lián)絡(luò)各專業(yè)人才，創(chuàng)造不同凡響的產(chǎn)品。十幾年來，他幾乎從不間斷，一周4個(gè)小時(shí)，他跟各領(lǐng)域的專家建立精神和感情的溝通，了解他們最新的創(chuàng)意和想法。這種方法就跟某支運(yùn)動(dòng)隊(duì)經(jīng)過千錘百煉，最后成為冠軍隊(duì)伍的過程一樣。喬布斯一絲不茍、持之以恒地做好每一件事，將所有"碎片"聯(lián)結(jié)起來，這也是他區(qū)別于一般CEO的地方。